销商就是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量和质量，很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润贡献。
对于下游客户的开发工作也是持续进行的，毕竟只有极少数经销商对当地市场做到了百分之百的覆盖，再说了，下游客户群体本身也是动态变化的，每天都有新店开出来，自然得要保持开发工作了。
经销商老板也清楚持续开发的必要性的，但是，实际的推进工作还是比较简单直接的，往往是要求所有的业务人员，都要承担新网点的开发工作，当然了，有的老板也会单独给钱的，即是每开发一个新网点给多少钱。不过，问题就是开发效率不高，业务人员对新网点开发的兴趣不大，开发效率也低，一个月也开不了多少家出来，再有，新开发出来的网点死亡率也挺高的，往往也就进一次货，后面就没消息了。
新网点的开发效率低，不能怪业务人员，更不能怪网点本身，主要原因是老板在新网点开发这个问题上的操作思路过于简单，缺乏整体的规划性和推进系统，也缺乏相关的量化标准和动作流程，也没有什么开发策略，开门见山，直奔主题。
在新网点开发这个问题上，有些基本的流程和套路还是得要有的：
一，明确终端类型
即是在当地终端，有多少种终端，例如大卖场，连锁超市，百货公司，烟酒店，小超市，餐饮小店，连锁餐饮店，菜市场小店等等
二，各类终端的总数
虽然不会做到百分之百的开发，但至少得要知道在本地，各类型终端的总量有多少吧
三，覆盖率的目标设定
也就是铺市率，这个铺市率氛围两个指标，一个是在各类终端里的铺市率，例如在百货公司类终端的铺市率，还有一个是总铺市率。当然了，不可能百分之百，基于自己的实际服务能力，设定一个合理值就好。
四，网点质量目标
不但要有数量目标，还得要有质量目标，下游客户的质量，只要体现在两个方面，一个是对高端产品及新产品的占比，一般来说，高端产品和新产品的占比能到20%以上，就算合格了。再有一个是合作关系的等级，是关系一般，关系较差，还是关系较好，这个合作关系，也就是客情，也就是互相给面子，直接涉及到订单数量，陈列位置，乃至结算效率。
五，开发目标的基本设定
不可能百分之百全部覆盖，铺市也是选择性的铺市，那么，这就得设置对应的开发目标，也就是什么样的客户，值得去开发，一般来说，要基于这几点因素：
1，所在位置，与当前的正常送货路线是否重叠，若是位置过于偏远，专车跑上几十公里路，就为一个超市送三百块钱货，这样的赔本买卖不能干
2，门店的信誉，这个得要打听打听，信誉糟糕的店老板不能打交道，不然没法确保利润，甚至货款回收都成问题
3，该门店的主要客户群体类别与消费档次，与公司主推产品之间，是否存在匹配性，指望老工厂家属区的超市来主推进口高端红酒，就走偏了。
六，地图化标注
设置一个巨大的本地地图，将各类网点情况进行地理位置标注，一般是三类网点，即是当前已经在运营的网点，计划开发的网点，知道但是不打算开发的网点(虽然不开发，但至少得要标出来)
七，全员开发还是专员开发
传统的做法是全员开发，每个业务人员都要承担新网点的开发工作，其实这个没必要，因为要考虑到实际情况，这个新网点的开发，对业务人员的专业技术，沟通水平，心理素质，乃至外形外貌都有更高的要求，不是所有的业务人员都具备开发新网点的能力。让能力不具备的业务人员出去开发新网点，不但效率低，而且还会影响公司形象，所以，可考虑在业务团队中，选择一两位综合能力较强的业务人员，作为开发专员，当然，也不是只做开发工作，还是也正常业务工作为主，每月抽出几天的时间，进行新网点开发。
八，前期的基本铺垫工作
新网点开发，最忌讳直接冲进去开门见山，起码得要其他业务人员有个基本的前期扫街调研工作吧，收集基本的门店信息，诸如营业状态，老板是谁(拍照)，主推产品，沟通特点，门店的淡旺季时间等等，提供给开发专员作为参考，也是提升了开发专员进店的沟通效率。
九，先建立关系还是先拿订单
传统的开发模式，就是希望在第一次就拿到订单，这样老板才是视作为开发成功，这个要求看起来是短平快，但实际效果差，毕竟第一次接触，还没有建立起认可度和信任，拿到订单难度大，即便是拿到的也是小订单，且大大加重了开发专员的压力。所有，前一两次上门，主要应以建立关系为主，不要急于拿订单，差不多到第三第四次了，再转移到订单上面来。
十，防止死亡订单
有些门店就只是在开始第一次下了订单，后来就没消息了，这种订单也就是死亡订单，主要是因为业务人员贪多求大，第一次订单没有把握好，过于看重销量(也就是自己的提成)，导致第一笔订单就把门店给噎死了。
在第一笔订单的设置方面，务必要控制总量，原则上偏小不偏大，且货品结构要与该店的销售特性能结合起来，必要的话，还可采取(第三方)回购措施，确保门店对第一笔订单的信心。
