线上线下融合、传统产业数字化改造、用户私有化……这些概念什么意思?我用了五百多天，走进商业原生态的田间地头，和企业家、经销商、零售店老板、管理者、业务员面对面交流、探讨。2017年，我提出新营销概念，并高举“新营销咨询”的大旗，用互联网工具帮助数十家企业、数百家经销商、上万家零售店改善经营、提高管理水平，这中间有过弯路，但更多是积累了经验，让上面的概念变的更加丰富和具体。工业企业做新营销、商业企业做新零售，本质上都是迈进数字化生存时代。我写出系列文章，希望从认识论、方法论和实践论三个层面来诠释新营销，希望对传统企业升级有益。
一、两个话题：互联网工具化与用户私有化
过往一年，我几乎每天拜访一位企业决策者，在谈到线上线下融合新业态变迁时，他们基本上都会说两个话题“互联网是工具，可以改变传统线下!”、“应该花钱给消费者，培育需求!”。
对第一个话题，问他们怎么干，他们一般都会说“找了一个外包公司，我们正在做软件!”、“正在成立一个独立的公司，开始干了!”、“开始干了，还是有不少问题，反正是试错，试错总有成本!”，这是有规模、有实力、理念超前企业的反应。
对于线上线下融合这种新业态，一直行驶在“省道、国道”的传统企业，貌似看到了线上线下融合的“高速公路”横在眼前，开始想办法找高速入口，折腾下来，资金、组织资源消耗不少，但真正找到的屈指可数。
对第二个话题，以消费者为中心，已不是概念，而是切切实实地变成企业头号工程，茅台万场品鉴会、五粮液“百城千县万店工程”、郎酒“青花盛宴”……习酒在全国范围内进行“品酒师培训”活动，区域性酒企更是不遗余力、挥金如土地投资于消费者培育工作。但是年终有个声音在响起“消费者吃了、喝了、拿了，人呢?”。如何与消费者之间建立一体化的强关系，甚至将消费者私有化，成为传统企业挥之不去、敢想而无法为之的梦想。
二、一个现象：用户失联。
从茅台、五粮液到可口可乐、康师傅等经久不衰的品牌无不尴尬地面对一个现实：用户“失联”。
工业企业与用户的失联打破了传统的工商平衡。工业与商业关系犹如男女关系，彼此依存、相互成就，长久以来，商品短缺的环境下，工业地位高于商业，犹如男尊女卑，但阿里巴巴、京东等beplay好玩吗 业态的出现打破了这种局面，流通企业让工业企业很自卑，甚至得了“互联网焦虑症”，其中原因很多，最重要的是beplay好玩吗 企业实现了“用户私有化”，起码实现了用户的“在线化”，然后延伸出支付、大beplay正规 、用户画像、精准传播、千人千面等让传统企业瞠目结舌的商务活动。
先进的生产力会打败落后的生产力，时代呼唤代表未来的营销模式。传统的深度营销模式把钱花在渠道上，经销商和终端只是供给方，不是消费方，企业稀缺的市场费用和资源过多消耗在供给端会很麻烦，这会导致消费端需求培育不充分，导致过度压货，导致供大于求，然后会出现窜货、砸价、价格穿底，然后大单品夭折，企业陷入困局。这不是传统企业的意愿问题，这是能力问题，这是落后的营销和投资模式，代表过去落后的生产力。借助互联网工具，提升直接面向消费者的投资能力，已经在多个领域出现。走进消费者的生活方式、解决消费者的生活痛点、形成用户一体化的关系，这是代表先进的生产力。先进的生产力会替代落后的生产力，这种现象正在发生。
三、3大问题让茅台云商们走冤枉路
问题是，传统企业缺乏思想资源来指导时代赋予的模式变迁，这会导致失败投资，加大了变革的成本。过往的深度营销思想、互联网+思想是显性存在的，对传统企业有挥之不去的影响，但这将是传统企业这一轮创新行动的错误之源。
茅台、五粮液、洋河、今世缘等都走在线上线下融合创新的路上，但我并未有看到能够达到预期目标的可能。传统企业使用互联网工具，需要回答以下三大问题：
第一、融合而非颠覆。传统互联网思维方式是“互联网+”，“互联网+”是用户思维、是去中间化、是颠覆与重构，但这一轮新旧融合的思维方式是“传统+”，“传统+”是有效供给思维、是旧城改造、是传统供应链的数字化赋能升级，互联网+和传统+的立场和初心是不一样的，互联网+是减少、干掉中间环节，传统+是赋能、强化中间环节。如果没有中间的经销商、如果没有线下，如何服务全国各地、形态各异、千千万万的消费者?在供大于求的产业环境下，如何和消费者形成一体化的关系?F2C或者B2C解决了交易效率问题，但没有解决需求问题，没有解决消费用户一体化关系问题，需求的解决需要“四对”：对的时间、对的地点场景、对的人和对的营销活动方式，以此企业和消费者之间方可形成深度信赖关系，而线上没有场景，没有场景就不好强化关系和需求。
业内有种观点说茅台有资格干掉经销商，做成F2C渠道业态，茅台如果那样做，丧失线下场景和人情原乡的F2C，将会成为茅台走向衰败的罪魁祸首。茅台云商至今尴尬似鸡肋的原因就在于此——“用用户思维做软件”——这会让无数茅台的合作伙伴对“茅台云商”充满警惕、甚至敌意的。茅台酒本身已经充分用户思维了，茅台云商需要的不是用户思维，而是供给思维，是要洞察并想办法消除北京市178家(全国更多)大小各异、形态复杂经销商的痛点，要让他们心甘情愿地使用茅台云商的软件，而不是找亲戚和黄牛来刷单。但让人充满期待的是，作为酒业产业互联网先行者，茅台云商已经意识到这个问题，正在快速迭代和优化，我们拭目以待。
第二、共享而非独占。在互联网工具的应用上，所有有实力的企业都希望“以我为主”，钱不是问题、技术不是问题，找IBM、找阿里巴巴、找SAP……但问题是酒水行业的零售店是社会化终端，每家零售店都有几十到几百个畅销Sku，每个品牌做一个App让零售店装机，让店老板如何是好?结果一定是大量的投资成果最终被废弃。2017年劲酒100亿收入，其中260万家零售终端，800家经销商，数万家二批、三批，这是一个伞状无限放大的网络，260万终端会有20万亿的商品交易额，加上二批、三批可能会有40万亿的规模，这么庞大的供应链，让任何一家上游工业品的销售额都微不足道。
