随着移动互联的迅猛发展，除了品牌大洗牌之外，消费者需求的改变，生意模式的转换，也在逼迫越来越多的经销商从贸易型向服务型转型。之所以很多贸易公司企业家感觉心里恐慌，感觉挣钱难了，是因为过去习惯了在暴利环境下成长，而在进入平均利润时期，回归到商业本质后的不适应。
那么，如何才能适应新经济下行期的企业管理呢?
一、把基本制度建立起来
规范，最先要做的是什么?最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。一是约束员工行为的基本制度;二是约束各项工作的专业制度;三是约束岗位操作的岗位规范。
有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢?有三点：一是定期或不定期地进行检查;二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核;三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。
二、理顺必要的流程
流程越短越好，短流程可以提高效率。在这个问题上，不少企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。
对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
三、把定岗定编做好
定岗定编属于企业的组织建设，也就是组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。定岗定编有几个原则：一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度，合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。
四、把考核建立起来
考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。如何理解考核?又如何建立考核?
一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的;二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价;三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。
五、要学会开会
会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干;一种是通报会，给大家指明方向。我重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。
六、把内部沟通建立起来
除了会议之外，老板与中高层的单独沟通，是当前企内部沟通的大问题。有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流;有事情的时候，谈的永远都是工作;有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。
做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。
七、建立绩效导向的薪酬制度
有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。
全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。
八、干部的任用问题
毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。
民企存在两个主要问题：一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题;二是干部的考核评价及任用问题。解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。如何规范呢?有两点：一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。
