一位县级白酒经销商朋友老李，在早几年承接了当地一个改制后白酒品牌A的产品，通过厂方与经销商协同运作，产品成长很快，不仅建立了健全的销售网络，而且打造了强有力的销售队伍，经销商也挣到不少钱。
于是，随着资金的积累，加上成功带来的自信，经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策，又陆续承接两个白酒品牌产品与与其他品类产品，由于分销网络健全，生意越做越大，但利润却一年不如一年，尤其到了2012年，除了当地畅销白酒的产品(而且销量下滑，利润也在降低)，其他经营的所有酒类产品都起色不是很大，而且经营成本急剧攀升，真令这位经销商朋友头疼。
一个走在成功路上的经销商，怎么会遭遇如此尴尬呢?难道他不够努力吗?难道他不懂市场精耕吗?难道他没有营销经验吗?答案都不是，那究竟是为什么呢?
下面，我们用beplay正规 说话，回顾这个经销商的发展之路。
一、创业期，单品牌突破
在起步阶段，该朋友虽然经销的是一个没落品牌的产品，但由于该品牌是当地老品牌，拥有强大的消费基础，以及厂家全力配合，不到两年时间，不仅成为该品牌最大的经销商，而且市场份额也接近30%。尽管销量大，市场投入也是很大的，综合运营成本30%左右，净利润率10%，年销售额接近3000万，一年利润300万左右。不过，由于出货快，经销商平均20天左右补一次货，资金周转较快，其中产品所占用的流动资金平均200万元左右，加上其他60万元用于经营与管理方面的周转，年资金回报率115%。
二、发展期，多品牌扩张
为了更高的占有市场与分摊经营风险，此经销商接了一个外来中高端品牌B，虽然表面上看利润非常大，但由于该产品在当地没有品牌基础，经销商需要投入更大人力物力财力去打造品牌。通过，经销商有现成的终端和分销网络进行销售，以及他不懈的努力和大力度市场投入，该品牌在当地还是很快取得了相对不错的市场份额，约有10%左右。但这个时候，品牌A的产品却发生一定的波动，不仅利润空间降低，而且出现了20%下滑。虽然，两个品牌的综合销售额由原来的3000万提升到3400万元，但，对品牌B投入，以及A品牌利润空间的降低，还有综合资金周转率降低，却使该经销商在经营利润下滑了50%，一年下来纯利反而只有200万。
在后，为了增加利润，补齐白酒产品线结构，再扩大份额，经销商又陆续接了一个名酒品牌C的次高端产品，一个区域性强势品牌D的中低端产品，一个稍有知名度的新秀饮料品牌E。名酒品牌C次高端产品的利润非常高，但由于厂家指导市场价格偏高，需要培育，动销慢，回款压力，又应厂家有要求专门成立了高端酒品牌部，运营成本急剧攀升，处于亏损状态;饮料品牌E的产品，消费者对品牌有一定的印象，再加上厂家在全国市场的强势推广，所以经销商的推广难度不是很大，费用率还可以接受，而且利润率不错;区域性强势品牌D的中低端产品，虽然销售量起色不错，但推广投入也不低，利润又太薄，即使经营与管理费用能与其他品牌相互分摊，但该产品实际上也处于亏损状态。
截至2012年，经销商整体销售额已经上涨到4600万，品牌A是2000万左右，品牌B是1400万左右，品牌C是300万左右(库存200多万)，品牌D是200多万销售额，饮品品牌E销售额在600万左右，该经销商成了当地最大经销商之一，无论影响力还是地位，都非常牛逼，但他处于年度亏损状态，而且从银行贷款了50万。
三、 调整期，利用波士顿理论调整品牌
虽然规模增长，但经营效益在下滑，更可怕的是，每个品牌基本处于增长缓慢或下滑状态，使经销商老李感到迷茫与困惑?为此，他找到了专业咨询服务公司。咨询公司经过调研和分析后，提出了“坚决放弃一个品牌，重点培育两个品牌，竭力维护一个品牌，不放弃不抛弃一个品牌是D，”的品牌调整方案。经销商接受了这一方案，并且经过2013年的调整，情况出现一定的好转。
下面我们用波士顿理论，具体解析如此做法的逻辑性。
1、放弃。坚决放弃一个品牌是名酒品牌C，这是一个多么荒诞的做法，但结合经销商实际情况与当前环境却又非常合理，名酒品牌占用资金大，周转率，经营成本高，不放弃将会严重亏损。这类产品基本瘦狗性产品，市场占有率低与市场增长率都低的“双低”产品，给企业经营带来的回报率很低，应果断的淘汰并作战略上的转移。
2、保持。不放弃不抛弃区域强势品牌D的产品，这又是一个让人不可思议的做法，但就实际情况而言，区域品牌D厂家产品推广的重心在中高端产品上，并且当地有经销商经营，呈现增长趋势，老李经销的低端产品并非厂家核心，所以目前只能不放弃不抛弃式的慢慢渗透操作，不可操之过急。这类产品属于问题性产品，市场占有率低、市场增长率高的产品。这类产品在市场中处于成长期阶段，有发展前途，但企业尚来形成优势，带有经营风险，对这类产品本应该集中力量，扩大优势，但鉴于经销商的现状以及上游厂家经营重心，只能暂时只能慢慢培育。
3、发展。重点培育品牌B与E，仿佛又不怎么合理，B是一个外来品牌，而且品牌又非全国性品牌，E呢?一个与酒非关联性的品类。B通过几年在当地的培育，虽然销量增长不大，但消费基础已经形成，增长缓慢由于初期阶段大力推广后，逐渐降低推广，导致产品无法形成爆发式的突破。E虽然全新品类，虽然与酒关联性不是很强，但渠道依然有着很强的协同性，通过经销商老李的运作，也取得不错的成绩，不仅在当地处于增长状态，而且该品牌就全国性市场而言，属于一个成长性很强的品牌，很有可能成为未来老李贡献率最大的主力品牌。这两个品牌的产品在老李的产品组合中，当属明星类产品，即市场占有率和市场增长率都比较客观的产品，很有发展前途，处于生命周期的成长期。对于这类产品，企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固，以图爆发。
4、收割。竭力维护一个品牌A，这个品牌的产品本身是老李的现金牛产品，是能够充分收割现金流与利润的产品，但由于老李精力分散没有充分维护产品的生命周期，加速了产品的衰退与利润下滑。对这类产品必须更加精细化运作，强化渠道与品牌的能量，绝对不能放松对这类产品的精力。
四、经销商必须把握的三大经营策略
通过老李案例，告诉我们，一个经销商若想快速做强做大，并降低经营风险，必须深刻把握三个方面的经营策略。
1、经营风险分摊。单一品牌经营，对经销商来说在初级阶段能够聚焦力量，实现快速成长，但发展起来以后，就需要扩大经营品牌，降低风险与经营成本。但这里有一个关键点，多品牌经营是一个循序渐近的过程，经销商必须结合自己的综合实力来把握，力争活一个增加一个，否则，会因为资源不配套，如资金不足、人员不够、管理跟不上、物流能力有限等，反而降低效率，使成本急剧上升，甚至带来灾难性的后果。
2、产品寿命周期。产品生命周期的不同，销售额、费用投入、资金、利润等的表现也是不同。一般说来，产品导入期，不仅销售额小，而且投入大，资金周转率低，利润低甚至赔钱;产品成长期，销售额开始快速提升，但投入还很大，资金周转还比较慢，利润还很低甚至还赔钱;产品成熟期，销售额已上升到最高点，这时投入小，资金周转快，利润丰厚;产品衰退期，销售额开始逐步下降，这时投入非常小，资金周转很快，利润也很好。
经销商必须深度把握自己经销产品的生命周期，在进行产品组合时，既要有能养活自己的利润产品，即处于成熟期和衰退期的产品，又要培育新产品，即处于导入期和成长期的产品。一旦今天的利润产品死亡，起码还有能够取代它的新产品，也就是说，即要兼顾今天和也要考虑明天，但绝对不能导入期与成长期产品过多，而成熟期与衰退性很少。
3、流动资金管理。流动资金对任何企业都至关重要。许多企业倒闭，不是由于经营太差，而是由于扩张太快，资金链出了问题。对于经销商来说，经销产品越多，对流动资金的需求就越大。尤其产品组合中处于导入期和成长期的产品越多，对流动资金的需求就越大。
总结老李发展历程，创业阶段通过单品牌突破，成长很快，品牌A不仅销售额大、费用不高、资金周转快和利润非常好，但问题是，产品过于单一，经销风险大，并不利于长远发展。于是，他增加了经销的品牌，降低了经销过于单一带来的风险，但一下增加的品牌过多，并且，增加的产品在当地市场又多为新品，需要投入很大联的前期费用去培育市场，所以占用资金过多，利润因此变为负数，最后导致公司的出现亏损。最后老李通过品牌结构调整，减少亏损面，精力聚焦，所以很快走向良性发展。
五、经销商经营必须关注三大产品经营规律
1、产品组合规律
无论你现在经销的品牌多好，都不要只做一个品牌。对于经销商来说，不可控制的因素太多，例如，消费者需求发生变化，竞争对手加大营销力度，厂家调整策略等，都并不是自己的努力就可以决定自己命运的。永远不要把自己只捆在一辆战车上，你需要的是一支战车队。同时，经销商最大的资产是网络，如果建了网络，又没有去充分利用它，这本身就是巨大的浪费。通过一个很好的品牌组合去谋求发展、巩固网络、提高市场占有率、分摊固定费用、降低单位产品成本和提高利润率，是经销的战略性目标。
2、产品周期规律
产品存在寿命周期，只有兼顾今天和明天，平衡好利润产品和需要利润来养的产品，才能真正降低经营风险，取得良性持续的发展。如果给出一个可供参考的、比较保险的经验值，那就是，在产品组合中，新品为10%左右，成长品为20%左右，成熟品为50%左右，衰退品为20%左右。
3、产品协同性规律
经销商经销的全部产品要适应于自己的销售渠道和终端网点，最大利用现有资源才是合理化的布局。所以，产品组合选择时，必须要把握住三个方面：一是，利于摊费用，即所选的品牌或品类产品可以共享或利用现有资源，分摊成本，增加利润;二是，要补季节，也就是说所经销的产品要在季度上形成一定的互补，只经销单一季节产品(如夏季或冬季旺销产品)，就很可能会在淡季消耗掉旺季赚到的很大—部分钱;三是，循环性，就是新产品、成长产品、成熟产品、衰退性产品的拥有与合理分赔。
