中国的白酒行业延续几千年了，不时的有人在唱衰，也不断的有外行业人员“一猛子”扎进来。唱衰的声音自然不用去理会，因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业，又经历过内忧外患的战火洗礼，又经历过计划经济和改革开放的对向冲击却依然屹立不倒的行业，没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人，挺让人牵肠挂肚。
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01、四大共性，业外资本做白酒具备一定的优势
跨界白酒人，也就是新白酒人。这里主要是说的是经营白酒厂的，并且是做自主品牌的，并不指那些仅做原酒生产或者仅做白酒贸易批发的商贸企业。这些跨界白酒人，大抵是有些共通性的，他们的共通性有四点。
第一，他们都有一定的经济基础。现在的白酒行业，单是一张固态法的生产许可证就能卖到100多万，茅台镇等核心产区的生产许可证都有300万以上的的价格了。白酒厂这玩意儿，不是谁想搞就能搞得了的。
第二，他们都有过其他行业里的成功经验。买(建)酒厂的钱从哪里来，都是在过去的行业里、在成功过程中积累出来的。您或许会好奇了，都是做什么行业的人乐于跨界进入白酒圈呢?我们研究发现，这也是有一定规律的。钢铁、煤炭、房产、建材几个行业跨界做白酒厂的最多，其实总结一下基本是两类——房产和矿产。还有一类人也是比较多的，那就是官宦子弟及官宦亲属，他们是近水楼台先得月的类型。当然也有其它的情况，那些就比较分散难以形成类别了。
为什么房产和矿产类企业转型进入白酒行业的数量多呢?这些企业的性质可以归结为跟国家资源挂钩的、半垄断性质的，所以他们也是极易暴富的和受国家政策调控影响极为深刻的。所以，他们是既有实力也有意愿进行跨界投资和转型升级的企业。他们之所以选择白酒行业进行投资，主要有四个原因。
一是这些企业家经常出入酒桌，对白酒产品的切身体验很清晰。
二是他们的企业每年都有用白酒进行客户招待和礼品往来，自己企业就会有固定的一笔数量不菲的白酒支出。
三是作为成功人士和高消费人群，他们直接面对的就是高端白酒产品，他们感受到的白酒行业是一个高利润空间甚至暴利的行业。
四是白酒行业的大众消费性和历史传承性，白酒行业的影响力可以通过产品传递给千千万万的各阶层的消费者，这一点给予企业家们更高级别的精神愉悦;白酒行业传承几千年并且还可以再传承下去，与房产、矿产相比，白酒行业是真正可以传给子孙、传承后世的福泽。
第三，在特定区域或特定行业范围内一定的社会地位。这些企业家有经济实力又因工作需要常与政府官员接触往来，他们在特定区域的影响力非常大。
第四，他们都认为自己比较聪明和能干。而且，一定意义上大家也得承认这一点。在世人的眼光里，只要一个人成功了、有钱了，那他就要被贴上聪明、有能力的标签。
02、八大痛点，全方位解析跨行经营者们缘何步履维艰
跨界白酒人有四个基础和四大共性外，他们经营的白酒厂也有很多痛点，其表现主要有八点：
第一个特点，因为白酒产品运作的复杂性，以及白酒品牌经营在市场中的充分竞争性，就导致他们的企业经营的“姿势”普遍奇怪，经营结果普遍差强人意。甚至大多数人的企业经营和销售业绩曲线都是一样的，前一、二年业绩略有提升，然后业绩开始下滑个一、二年，再然后业绩趋于平稳，五、六年之后企业变成鸡肋，投入那么多精力和财力，居然没搞到预期的回报，继续做也痛，关门不做还是痛。最后一想，虽然没多少利润，但也不亏损。反正地皮在增值，也没什么大不了的。
为什么刚开始的时候会有所增长?因为刚开始搞这个事业的时候，老板的心气大、热情高，很多事情在乎的是成功与否而不单单用金钱去衡量，宁愿花点冤枉钱也要把事情做成。这一阶段，也是在第一时间将老板的人脉资源变现为货物输出。老板们一颗颗坚决做好白酒事业的决心和几十年影响力的发酵、蒸腾，这就都推动了企业业绩的增长。
为什么第二阶段业绩开始下滑呢?一来，随着酒厂琐碎事务的不断涌现和对白酒事业的逐渐理解，老板的热情和关注度逐渐下降。二来，老板人脉影响力转变为货物输出的边际效用递减，给面子的喝酒的人的酒量是有限度的，而那些给面子的卖酒的人也都是外行，他们也是靠团购卖酒，也已经遭遇到和酒厂老板同样的问题，销售开始下滑了。
第二个特点，他们都不亲自操作酒厂，他们的大舅子、小舅子，他们的侄子、外甥才是酒厂的直接负责人。原本的的产业经营牵涉精力，政府及官员往来也耗费时间，他们只能是抽时间对自己的酒厂进行监管，抓一抓重点事项。能坚持每个月都来参与销售会议，就算合格的领导了。期望大老板每周都能露面，基本上都不现实。
第三个特点，企业经常性更换职业经理人，甚至是一年一换都很常见。在这些酒厂里，能干到二、三年以上的职业经理人，基本上很少有。即便是有，恰巧也是本地人。究竟是老板换了职业经理人，还是职业经理人换了老板呢!两种情况应该是都有的。
第四个特点，企业决策系统复杂而且缓慢。原因主要有二，其实很好理解。一是因为老板是外行进入，毕竟不熟悉、不熟练，比较谨慎而且需要多方求证才好做决策。二是因为直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人，真遇到花钱的事情，却还都需要向老板请示汇报。能被老板选拔为“代言人”，不但要老板信得过，关键还得是个“细致并且优柔”的人。在这个位置上，注定必须要三思而行，为老板提供选择题和参考意见。同时，“代言人”注定也是要背黑锅的人，虽然注定如此，不也还是尽量少背为好么。这一切，都注定了决策过程的缓慢性。所以，你会发现，企业很多的决策甚至是被拖出来的。企业老板也明白问题的根源在哪里，但就是束手无策。有时候他们也感叹，酒厂如果是我自己运作，绝对不是这个样子!
第五个特点，市场政策虎头蛇尾，常常是始乱终弃。心血来潮就会制定一个政策，干上一阵子。突然有一天，财务跑过来汇报，按这个政策干没有利润。老板看看财务计算表，竟然真的没看到利润数字。于是老板果断出手，停止一切活动。至于活动搞到什么程度，是不是有一些情况比较特殊需要被延缓处置，那都不在老板考虑范围内。公司产品的销售beplay正规 上能看到急转直下的曲线，很多都是政策被瞬间斩首的结果。
第六个特点，财物或内勤等后台职能部门非常“强大”。财务与内勤不像是后台服务部门，更像是监管部门。甚至出现，职业经理人或营销总监严格按照公司明文规定签字的费用单，都会被无情驳回或是被磨磨唧唧的问话情况。比如，公司有盖章的规定文件，明确业务人员外出住宿及餐饮标准为200元/天。如果业务人员每次回来报票都是190元或者195元，财务或内勤人员就站出来说话了：“怎么总是190多元啊，这么巧啊，就没有少一点的时候啊”。在很多的老板看来，秘书是他的面子，秘书小姑娘是要有独立办公室的。财务、内勤是他的里子，算账管钱匣子，也是要有独立办公室的。如果办公室不够用，那就委屈委屈销售部门经理吧，反正销售部人员最好每天都跑到市场上去，别在公司待着。实在有需要，那就跟市场部、督查们凑活凑活共用办公室啦。
第七个特点，销售部门、业务团队执行力偏弱。决策流程缓慢，政策反复易变、还随时可能会被斩首，销售部门经理经常更迭。在这种企业生态背景下，业务员做的越多错的越多，受到的不公正对待也会越多。真有能力干和有想法干的优秀人才都“没法干”，他们就会选择离开。留下来的都是摸准了老板性子和企业状态的“聪明”业务员，他们会跟着老板节奏和企业节奏去做事情，又怎么能奢望这个团队有强大的执行力和执行速度呢。整个团队中弥漫着“观望式生存”和“叫难式生存”的气息，萎靡不振、干劲不足才是这种团队的常态。
第八个特点，企业喜欢搞基础设施建设，不喜欢将资金投入到市场中去。生产基地与灌装车间修建的豪华气派，场院、凉亭与回廊修建的别具一格。东边建一个招待宾馆，西边修一座白酒博物馆。最亮的风景是要建一个气势恢宏的大门，大门两边一定要找名人写上一副楹联，洋洋洒洒尽显企业文化深沉。与施工建设的红火对应的却是市场投入的单薄，市场上真正的产品销售很弱，家门口根据地市场的铺市率都是很低的，消费者对品牌及产品的感知既微弱且混乱。
1999年的蒙牛乳业就已经深刻体会到，要发展就要先建市场再建工厂，把有限的资源与资金投入到市场中去。正因如此，才造就了蒙牛乳业的腾飞传奇。为什么蒙牛乳业就能在企业初级阶段做出正确选择，而那么多做白酒的企业家却都不能呢?其实原因很简单，蒙牛的创立者和创始团队，都是乳业资深人士，他们既懂乳业市场，也懂乳业营销，他们就敢于尝试，敢于做出破釜沉舟的正确选择。
反观跨界白酒人，他们有几个是认真做过市场调研、苦练白酒营销术后才跨界进入白酒行业的呢?当他们怀着一种既不懂又担心的心态去做白酒厂的时候，他们一定选择最稳妥的方式进行投资，那就是够买土地，在土地上建设建筑。这种投资很实在，看得到摸得着，别人还搬不走，升值的可能性还很大。
