成功者的经历大都相似，失败者的原因往往多种多样，与经销商而言，为什么同样的产品、同样的促销，自己的区域销量不增长呢?想必诸多经销商都有自己的理由，成功的人找方法，失败的人找借口!今天一同揭开导致区域销量不增长的七大关键点，尽快解决销量问题。
1.没有大市场或辖区大市场太少。
所谓的大市场是销量大，消费者对产品认知度高。只要有需求首先想到的是你这个品牌。例如买空调选格力，喝豆浆用九阳豆浆机一样。企业的发展就是靠一个又一个大市场数量的累加。大市场是根据地，大市场你的产品具有调价的话语权，因为你的地盘你做主。最重要的：大市场没有淡旺季。一个经理一年如果建设不了一个具有话语权的大市场，等于在这个区域他什么痕迹也没有留下，纯粹的过度性人物。大市场建设的误区：费用集中一直支持某一个市场，这是浪费。大市场一但建成后就像养的孩子该挣钱回报家庭了，可你一直还给他钱。这个时候把费用集中在一个有潜力还没有起量的市场会很快起量。你在任时辖区大市场是增加了还是减少了?
2.区域市场没有主销品种。
建大市场需要主销产品，没有统一形象的主销产品，靠低价格大促销多种产品累加的销量都不会持久。当年的主销产品确定后，只要产品质量没有问题，一定要持之以恒的去推广。推广遇到阻力时，先不要怀疑产品本身，先自问：你的区域首批发货量够不够大?铺货率够不够高?如果铺货率问题就解决不了，消费者见不到你的产品，再好的产品你也不可能上量。一般规律：首批发货量大于1000件能解决100-200个以上网点最基本的铺货率问题。发货量过少，消费者在终端难以见到产品。这个产品成活的几率就很小。问：你的首批发货量达到这个标准了吗?你的铺货网点超过100个了吗?
3.手下没有骨干或骨干太少。
有目标，有产品，没有骨干，你也很难建成大市场。做为经理，可以做示范，做榜样，提思路，指明方向，但实际操作必须有人执行。执行人必须是骨干。一个经理能力的高低首先体现在带队伍的能力上，队伍是不是越带越旺，业代是不是越带越多?能不能培养出业务上的老A?一个经理手下的老A 越多建设的大市场肯定越多。问一问：你做经理以来培养了几个老A?
4.客户质量太差。
有目标，有主销产品，有骨干，销量还是不增长，就要评估你的辖区客户是不是合格?选择客户思路、实力、网络、配合度缺一不可。选客户就像找对象，促和一时促和不了一世。选择时不慎重，过程就很痛苦。我们的保定地区市场，郑州市区市场，胶东半岛市场就是例子。树苗质量不高，浇再多水，施再多肥料也不会长成参天大树。宁愿市场空白也不要随便开发不合格的客户。
5.后续产品不能及时跟进。
目标不漂移是值得表扬的。但不根据市场的变化和产品周期推广新的产品就是保守和固执。但一个产品如果两年内在销量上没有大的突破就需要及时导入新的产品。一年内确定的主销产品不上量，通路推广人的信心已经受到影响。消费者也已经给产品产品定位。这个时候的投入和产出已经不成比例。况且产品也有生命周期，到了成熟期，支持费用就是打强心剂，在销量上不会有大的增长。这个时候支持老产品不如支持新产品。支持老产品是维持销量，支持新产品是增量。做营销就是要的增量。推广新产品是市场增量最有效的途径之一。
所谓的新产品并不一定指公司新推出的产品，只要是公司现有的，你的区域没有销售过的都算新产品。
6.增加的新市场数量太少。
开发新市场是增量的最有效途径之一。没有一定的市场数量，你的基础销量就成问题。我们的苏南市场，鲁西南市场，江西市场为什么增量乏力?大市场数量不增加，新市场开发不出来是主要原因。我们的黑龙江市场为什么增量明显?因为客户数量在增加。你几年开发成功几个市场?
7.市区市场、特通渠道没有销量。
具体指学校、车站、高速服务区等。除了假期，这些地方的销量非常稳定，不会受经济危机和淡旺季的任何影响。每开发一个特通网点就会增加可观的销量。你负责的区域以上特通网点开发几个?
咱们的企业每天孜孜不倦地开发市场、加大力度铺货、做推广，却总发现区域市场量提不上来，急啊。为什么呢?可能是你每一版块都做到了，但是仍旧没做到深耕市场，细节决定成败，还是要靠落实到位啊。
