每个企业都梦想成为行业老大，都梦想着成长为行业巨人，像谷歌、微软、麦当劳一样。然而，每一个企业都不可避免地会遭遇行业和企业的“天花板”，企业一旦缺乏“增量空间”时，便无法继续前行，回旋的空间就会大大缩小，这就是企业成长的战略边界。一旦当企业战略到达边界时，往往就不是“从容选择”，而是“被迫选择”，此种情形下，多数企业会走向衰落，而只有极少数企业会通过调整，迎来自己的“第二春”。
第一招：打破边界，重构模式
从13世纪到17世纪，地心说一直是天主教教会公认的世界观。该学说认为地球位于宇宙的中心。后来，哥白尼提出了日心说，这是人类历史上第一次跳出地球来看地球，人类突破了。
当你的企业停滞不前时，你也遭遇到了天花板。请跳出企业来审视自己的企业。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
你要找到企业的边界、产品的边界。一般而言，这个边界是你的经营范围和经营策略。打破边界才能带来新价值。
解决销售问题不能从销售本身来看，必须跳出销售看销售。
以往的商业模式是相对封闭的，只强调企业内部创新，然后创造价值。而今天，经营的内涵和外延，不再限于内部，必须打破企业边界，将目光投注于外部的利益相关者，重新整合商业路径。
2015年宝洁公司宣布剥离美容业务，同意科蒂公司以130亿美元的价格收购其美容产品业务，包括威娜洗发水、伊卡璐染发产品、Cover Girl化妆品等品牌。这意味着沙龙产品与设计师香水品牌将不再是宝洁公司的核心业务。收购成功之后，科蒂公司将超越欧莱雅，成为全球第一大香水制造商，并成为世界第三的化妆品供应商。
TCL通过调整，看看TCL通信的成绩单：2015年全年收入240亿元。手机和其他产品全年销量8000万台，年增9%。智能终端4450万台(主要是手机)。 其在国产手机中，2015年的海外出货量排名第一，全球总出货量则排名第五， TCL自称在欧洲、中东和非洲排名第四，北美洲、拉丁美洲排名第五。
打破企业边界的重点在于重构业务模式、产业模式和产品属性。
王老吉把原有具有药用价值的‘凉茶’产品属性打破了，走向了‘凉茶饮料’，从而打开了成长的空间;江中健胃消食片把原本治疗胃病的概念，打破了，开发出有助消化的产品，从而打开了边界;重庆的江小白把白酒作为时尚小酒来运作，依托互联网，打破了白酒不能玩时尚的边界;美的通过多年的研发，从2008年开始，利用‘变频空调’的全新技术驱动，打破了市场边界，确立了市场地位。
浙江商源多年之前便在企业陷入僵局时，重构了企业业务模式，从渠道商转型到供应链的整合运营商，并打破了以往的厂商关系模式，采用厂商股份合作的新模式，构建了全新的运营平台，迎来了企业发展的新局面。
篇幅所限，不多说了，总之，你要重点考虑这一点，这是最关键的。
第二招：颠覆传统，做搅局者
水至清则无鱼。一个市场由不成熟走向成熟的过程，往往会不断地在破与立中演变。最终会形成一种成熟市场的“既有秩序”。秩序一旦形成，便会成为后进者的进入“壁垒”。没有超强的智慧和实力，往往很难打破。但，对于一个有野心、有企图心的企业来说，希望“后来居上”，则必须要把整个行业的原有结构或者秩序进行破坏，即做一个行业的搅局者，以促进行业洗牌，迫使部分企业淘汰出局，然后乱中取胜，抢夺行业话语权，并以此为优势建立行业新秩序，从而完成企业的市场突围。
搅局的过程便是迷惑对手，要么暗度陈仓，要么明修栈道。总之，目的是为了使局势对自己更有利。最怕的是企业陷入“僵局”或者“困局”无法自拔，甚至越陷越深。
搅局者不是为了搅局而搅局，而是为了能够促进行业发展而搅局。搅局就能给这样的局面带来一些变数，从而为自己的“破局”在“乱”中获得机会。局无定式，破无定法，操作的人最为关键。搅局不是以“乱”为目的，乱是让对方乱，而不是让自己乱。
成立于1996年的农夫山泉，于2000年4月22日宣布全部生产天然水，停止生产纯净水，策划了一场声势浩大的“水战”，也被称为中国第一场水仗。
当时，农夫山泉突然宣布停止生产纯净水，转产天然水，原因是“纯净水对健康无益”。这一观点的提出，震惊了国内饮料业，农夫山泉也成为行业“公敌”，数家国内饮料企业一度联手对其进行封杀，这一事件成为轰动当年饮料行业的一件大事。然而，正是从那时起，农夫山泉登上了瓶装饮用水市场前三甲的宝座，并稳坐至今。
颠覆将是这个时代的常态。小企业和大企业的竞争，要做不对称战争，抓住大企业业务上的盲区，做减法，单品突破，最终逆袭。
陷入僵局的企业，不要一味地硬拼，不要想着去抢占大企业的利基市场，而是做大企业看不上的鸡肋市场，或者是新的市场。与其分蛋糕，不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
第三招：开发新产品，诉求新主张
产品是一切营销的归宿。营销就是让产品好卖，而不是把产品卖好。企业的老板必须首先是产品经理。
对消费者而言，产品是最直接的接触点，也是真正的使用价值的核心体现。所以，陷入僵局的企业，要考虑开发新产品来破局，要考虑重新进行产品结构的调整、并对产品进行整体改良，从而获得新生。
当年长城在广东市场争霸过程中，产品创新开发是最为关键的。例如华夏长城开发的92年份酒，沙城长城代理商龙程开发的金装2000，甚至摩登开发的长城庄园等，都成为当时广东市场的核心引爆点。张裕重点打造的解百纳、2002年推出的张裕卡斯特等也具有同样的效果。而威龙在当时市场上，也非常重视产品开发。为了和当时的张裕、长城、王朝竞争，推出的全汁红、甜酒的四大家族、以及后来浙江的橡木桶干红，以及从2009年开始推出的有机酒等，都成为企业不同发展阶段的主打产品，具有明确的战略诉求和市场意义。
如果你的企业已经陷入了僵局，你必须要思考重新调整你的产品结构，开发新产品来破局。有些产品没有什么作用的可以考虑放弃，有些是可以通过诉求点和包装的改变来获得新生等等。
第四招：重构组织形态
人是一切的关键。老板的境界和格局决定了公司有没有前途和未来，所以，老板就是企业的天花板。高级管理人员也是如此。有时，即便有了好的思路和策略，人员不行也会受到重大影响。何况，思路都是人想出来，也是由人来执行的。不同的高管就会有不同的做法，直接决定了企业的发展。
所以，对于陷入僵局的企业来说，要做好两件事：首先，老板要先自省;其次，要重新调整组织结构。老板自己反省很重要，不要认为自己是老板，没有人敢管，说什么都是对的。其实，老板是真正的责任人，企业中谁都可以拍屁股走人，但老板不能。但是老板也必须要有自知之明，如果自己不行，非要硬撑着，最后的结局肯定不好。自己不行可以聘请高手来做，也可以重新调整企业经营方案，吸收新股东加盟等等。总之，要找能人来干。
其次就是针对高管人员，要进行有针对性的调整。每个人都有自己的局限性，老板要充分了解高管的能力和性格特点，属于开拓型、保守型、激进型还是稳健型?等等。不同阶段要用不同的人。
李嘉诚警告自己的儿子，在人情上应该恋旧但商业上不能恋旧，该转型必须转型，该调整必须调整。动情可能就是失败的开始。
第五招：删繁就简，高度聚焦
你的企业涉猎了多少业务?和多少个国家的企业合作?有多少个基地?你有多少个品牌?有多少款产品?有多少个品系?有多少个分公司?有多少种渠道?有多少个网点?有多少个部门?有多少个业务员……
以产品为例。有时，我们的业务人员不拿着自己的产品价格表都记不住自己的产品。任何一个可能的市场需求，如果你都不放过，想开发满足所有人的需求，注定会失败的。
我们只能为一部分人服务，不能为所有人服务。我们的产品不能传达所有的信息，只能传达最有用的信息。我们的形象不能让所有人认为漂亮，只要被喜欢的人认可。我们的销售不能要求都卖得好，只要有一款足矣。渠道都在碎片化，我们也不是什么渠道都做，否则哪个渠道都做不精。
怎么办?要聚焦，甚至要高度聚焦。从而集中精力做好最重要的、最关键的事情，反而比什么都做、什么都做的不好要好得多。
第六招：不求完美，单点突破
武林高手往往不喜欢和对手啰嗦，更不喜欢杀个天昏地暗，往往喜欢一招制敌。木桶理论是注重短板，但短板往往很难补，甚至没必要补，因为本来就没有十全十美的。
在未来，更重要的是扬长避短。让自己的长更长，从而不断拉大和竞争对手之间的差距，从而获得市场地位。
少做一点事情，把一件事做好，做到极致。这是最好的策略。想想中国营销这些年，正是因为我们“不求完美、单点突破”运用得好，所以才走到今天。国外善用4P,我们更善于用1P打败对手，这叫“单点突破”。
国外品牌讲究战略，我们更强调战术;国外品牌采用综合竞争力，我们更喜欢采用速度来对抗，快速致胜;国外喜欢强调品牌形象，我们更愿意用价格打掉品牌的附加值;国外品牌更希望用整体作战能力，我们更强调局部优势。国外品牌更强调创新，我们更强调创造性学习。
错了吗?但，这些都是中国智慧。面对现实，不再纠结，认清形势，修正或者创造新模式，用归零心态，重新出发。互联网的革命虽然摧毁了很多固有的观点和看法，正深刻影响着我们，但，你不要激动：众筹好，你要做;爆款好，你要做;beplay好玩吗 好，你要做;某一个产品好像好卖，你要做;请问，你成功了吗?
企业不同，定位不同，目标不同，资源不同，没有可以复制的成功。做好你自己。没有企业靠模仿取得了真正的成功。
企业有三大核心驱动力：第一是战略驱动;第二是产品和技术驱动;第三是组织驱动。企业的一切改变都是围绕这三大驱动力进行的。一般而言，首先是从战略驱动上进行手术，然后从产品上进行全新开发或者改良，最后是重构组织形态。这些改变要随着企业发展阶段的不同而不断调整的。陷入僵局的企业，要好好思考一下了。
