具体化，是丈量一线基层销售人员的标尺，极为重要!没有具体化的标尺，对销售人员来说，我今天可以去8家门店拜访，也可以去3家。
和客户沟通，也可以谈具体的工作，也可以东拉西扯，谈的结果如何，不晓得，总之，我今天和客户见面沟通了。
对销售经理来说，“重批评，轻辅导”是管理销售团队的大忌!管理销售人员，不只是下达“任务指标”那么简单。
“四化”，是增加“销售经理”管理的工作量，估计销售经理也嫌麻烦!没办法，基层销售人员就是“幼苗”，把“四化”从娃娃抓起，等到根红苗正，你再慢慢放手。
不能陷入学语文考数学的怪圈
你考核串货管理，也可以，就把这一项单独列开。不要把串货和销售完成率夹杂在一起。买袜子和买鞋子能一回事吗?虽然都是穿在脚上的。
每天的销售例会，你开的如何?不是问你开没开例会?门店宣传形象，你做的如何?按厂家规范做了吗?和竞争品牌对比，你做的如何?
销售行业，对一件事，不是单纯的“做、还是没做”，而是你做的如何?起止时间呢?跟进了吗?责任到人了吗?结果呢?复盘呢?
很多销售人员，只知道自己的管辖区域有多少个门店。你问他，每个门店，每月能拜访几次，频率多少，回答的含糊不清，然后，就开始找理由，瞎编乱造了。
标准化，军队是标准化的最高要求!
过去100年，泰勒科学管理、福特标准化及流水线的作业方式，丰田的看板管理和精益生产，堪称生产和管理的革命。
这个年代是“标准泛滥”的时代，你就是买酱油，标签上还有产品执行标准。综合以上，标准化是何等的重要!对我们做一线销售来说，不言而喻。
我们说的是，销售动作的标准化，可以重复的工作标准化，动作分解，协同作战，高效完成。
很多做销售行业的思维是：重对错，轻标准!
一件事情的“对错”固然重要，对错的根本原因，很多就是因为标准化的歪曲，阻碍工作高效的开展。
笔者以前给一线终端销售人员，制定门店做好“两动”标准：动手、动嘴
动手：摆陈列、贴海报、看价签、查库存
动嘴：讲销售利润、讲产品卖点、讲促销政策、讲存在问题、讲解决方案
一线销售的标准化，你做了吗?团队执行的如何?客户拜访标准化(路线设计、动作设计)门店宣传标准化(陈列、数量、位置...)市场管理标准化(串货、乱价...)开发客户标准化(打款、政策、物流...)
我说到这里，有人马上说公司开展“全民标准化”，你这是纯属搞运动，一哄而上!
标准化制定是打江山，标准化执行是稳江山。所以执行标准比制定标准，难于上青天!同时，要做到三个“抓住”
1、抓住事情的具体责任人;避免“替罪羊、顶包”的存在。
2、抓住事情的具体真正问题;用丰田5why分析法，层层剖析。
3、抓住事情解决的具体时间;确定完成时间轴。
以上，秉承“剥洋葱”的方法，就是把“眼泪熏出来”，也得给“群众”一个交代!
标准的制定从哪里来?
有人说，领导才是制定标准的总头领!你说的不完全对。首先，标准化的制定要“简化”，不是“简单化”。其次，都是管理层来制定标准，很难执行落实到位，到末端，执行都会变形!最后，管理者说：我说的事情，怎么你们做出来，和我说的不一回事呢?
原因出在：
1、定标准化的人，是神志不清的，没有深度到一线了解实际情况。你开的药方子，要依照患者的症状。
比如，做个门店陈列标准，谁来参与做呢?一线的促销员、销售人员、销售经理等人员，一同参与讨论。
2、我见过这样做标准化的：委托公司行政文员，行政文员是个刚毕业的学生，然后到百度搜索，复制粘贴完事，打印好，销售经理也忙碌，瞄一眼通过，开始执行。
最后，基层群众，怨声载道，执行效果可想而知。最后销售经理抓两个“叛乱分子”，杀鸡儆猴看，这两个“叛乱分子”，比窦娥还冤...
3、定制的标准化，相关人员研讨确认，符合大部分意愿，方可通过执行。任何一项决议，不可能满足所有人满意，都会有点阻力，需要评估利弊，再执行。
4、明确标准化负责人，落实标准的执行情况，定期做阶段性反馈和评估通报。
5、在标准的执行过程中，根据使用情况，与时俱进，不断修正存在的问题，而不是一个标准用“一万年”。
6、同一个工作，同一件事，在不同的公司，不同的使用场景，“标准化”就会千差万别，千万不要照搬，一切以实际情况出发。
执行标准不是把任务吩咐下去，而是从上至下的执行。
一线基层销售人员能力的高低，不能都责怪他们，也是管理者要深入思考的!
说到这里，有人说，听你说了一圈“四化”，难道“四化”能解决销售团队所有问题吗?
我告诉你：不能!因为：认真第一，聪明第二!
首先，在企业管理中，根本不存在，所谓“包治百病的药方”。包括“平衡计分卡、六西格玛...”
我想说的是，任何标准、制度、KPI等，最终要建立在“企业文化”的基础上，才能把标准和制度“生根发芽”，不然就是，沙滩上建高楼!
