所以，经销商做好服务特性的塑造，打造自身信息流系统对于转型形势下的经销商是一个至关重要的小趋势。
此外，经销商若做出这样的转变，切忌处理好厂商之间的合作关系，不断扩展自身信息流广度和深度。这里笔者有两点建议。一方面，把握好下游终端的需求和短板所在，如很多终端急需的是如何快速动销产品、聚集消费者人气，让消费者产生购买;另一方面，可以通过自身信息流系统选择多品牌进行运作，引入竞争机制，降低自身风险。否则，自身信息处理系统是标准化的服务或沟通，没有核心竞争力，经销商被企业替换掉的风险将大大增加。
三、构建品牌化发展之路
如果跳开白酒市场调整、转型背景，回顾中国白酒经销商近些年的发展道路， 可以看出做白酒经销商需要政策的风口、需要时代的风口，需要人群消费观念，更需要品牌的风口。没有品牌，就没有核心竞争力，经销商也会陷入一种投机或流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。
在过去白酒行业兴盛之时，对于经销商来说，如何抢到知名品牌的经销商权，便是高大上的发展之路，知名品牌的无形价值，会给自身带来广阔的人脉资源和网络资源，所以经销商的观点便是一定要做大品牌，跟大企业合作，最好是五粮液、茅台，哪怕前期吃点亏，受损失也是可以接受，至少市场非常稳定，不用担心大起大落。行业内也一直流传“不跟厂家做不大” 的说法。现阶段许多大商、超商便是这样过来的。
无可厚非，在经销商发展道路上，这样的想法有一定的成功之处。但面临新形势、新格局，笔者认为，经销商品牌化发展这一老话题又有了重提的必要。经销商必须要在品牌化发展上重新给自身定位，有意识地打造自己的商业品牌和商业地位。而不是单单依靠知名品牌的拉动。为此，笔者做出以下几点总结。
第一，做好自身核心竞争力的定位。明确自身有哪些优势和劣势，有针对性的提出或构建自身的价值与服务体系。这样明确的核心竞争力定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道。通过核心竞争力的塑造和培育，经销商可以明确哪些资源整合，提高资源整合效率，并有助于塑造出强悍的组织类型，赢得上下游及消费者的关注信任。塑造成功后，我们会发现，消费者在购买知名品牌或地方品牌的时候，记得的不是产品本身，而是经销商自身所赋予的额外价值。
第二，初期寻求名优品牌的助推，后期联合厂家共同塑造品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善自身服务网络。当前，有的经销商会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会?实际上，作为经销商时刻要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。
第三，品牌化的推进，需要规模平台化的支撑。对于很多区域性经销商来说，初期求生存阶段想要走品牌化道路很难，自身规模体量受限，很难谋求自身区域的高占有甚至到大区域的覆盖辐射，那怎么样实现品牌化推进呢?一方面是谋求整合、合作，共创平台，抱团取暖，共打天下。如浙江的商源便开辟出了一条属于自己的道路，其平台化的整合打造值得所有经销商研究学习。另一方面是回归根本，从自身核心竞争力塑造上下功夫。利用利用核心竞争力自己创造平台，进而提高知名度与影响力。
为此，经销商需要考虑：从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商未来品牌化发展的基石所在。也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统。
第四，扩张下游体系到消费者层面。普通经销商拥有下游体系只涵盖到各类型终端，而未来能生存下来，并获得快速发展的经销商必定是下游体系直接影响到消费者的。我们会看到，很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌(不仅是产品更是自身品牌)对当地的消费者心智资源的占有。这也是华致酒行等连锁类型能够存活下去的理由所在。
白酒市场风云变幻，在行业转型不确定的形势下，经销商要想求得生存进而发展任重道远。我们不仅要从商业模式的角度去考虑未来，更多是要立于自身实际情况，构建或重构自身的发展路径，让自身的核心竞争力不断强化、不能被取代，只有这样，才能理清当前时代下的发展方向。
