经销商在渠道成员之间产业价值链中的话语权
经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权，需要做到三个方面：
第一个方面是服务。我们知道，在95年之前，作为批发商的经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于坐商时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到经销商的产品资源之外，再也没有其他的资源或者价值。
但从95年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，经销商开始成为行商，就是承担了下游渠道商的物流职能，进入送货上门阶段。
2000年之后，行商开始演变为网络商，因为经销商明白，完成物流商是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务，客情服务，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。
而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商，很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。
但供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对经销商的资源进行了瓜分，导致经销商非常被动，2005年，一大部分网络商逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络商逐步演变为终端商。
事实上，这种演变的本质是经销商对市场服务的演变，最终的结局也是经销商作为中间商，中介商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。
第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个话题，就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路，一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中，怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念;有伊利还有蒙牛;有康师傅还有统一，有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。
另一条路是规模。因为规模就意味着资源能力，一个有足够规模的经销商，就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说，就是下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的，那么下线客户一定不会离开你，因为你是他的“摇钱树”。
第三个方面是利益共同体。商场中有句名言说，“没有永远的朋友，只有永远的利益。”这句活并不是很铜臭而是很直接。
现实中，厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系，或者是价差关系，这种模式下的关系就显得非常脆弱，甚至在竞争面前不堪一击。
经销商要想提升与下游渠道成员在产业价值链中的话语权，就必须改变传统的买卖关系，利益博弈的关系，变成利益的共同体。
我们在服务谋超大经销商时，推出了“市场联合体”运营模式，把经销商与渠道商的利益进行了有效的捆绑，衡量与分配的杠杆就是绩效，而不再是简单的差价与返利，这种模式经过两年的实践与完善，也取得了非常显著的效果。
