进入2019年，白酒行业整体环境开始复苏，名酒企业带动整个行业迎来质与量的提升。面对行业集中度的提高，很多人都说区域酒企很难生存，我们从另外的视角向大家解读一下区域酒企的生存之路。
以山东酒市为例，从2003-2012年期间，几乎县县有酒厂，每个酒厂占据其所在区域白酒销售份额的70%以上，那个时候哪有那么多全国化名酒?更多的都是区域品牌，根本就没有所谓的危机。回顾现在强势的区域品牌，是不是得益于当时的领军者，做到了居安思危;无时无刻不在夯实基础，做好准备：从战略、品牌、人才、原酒等方面，无不想到了其它企业之前，所以才有了今天的异军突起，持续发展。
现阶段行业集中度不断提高，一线名酒强势占据主流，那些区域性中小酒企面对现有的困局，如何在竞争态势中脱颖而出?如何应对其他一线白酒品牌的竞争压力?如何做到内外兼修，从容应对?下面我两个方面来诠释区域性中小酒企如何破局。
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01、三大策略，内圣修身
组织呈现问题
一般酒企呈现，人员梯队建设不足，新老人员比例失调，同时活力不足，凝聚力弱各自为战;团队人员职责混乱，双重角色互相切换;以上问题是区域性中小酒企比较集中的体现。
应对调整策略
解决销售市场两张皮的问题，使品牌和督查落到实处：促使活动效果最大化，增加市场活力及团队凝聚力，把市场督查管理部发挥到极致，重心负责市场活动督查及活动效果管理;把品牌活动推广部从市场部剥离出来纳入销售，负责区域性活动落地执行，协助业务团队开展品牌活动，做到人尽其才物尽其用避免两张皮。
薪酬调整，使薪酬结构合理化：实行岗位晋升机制，同时拉开岗位等级之间的福利待遇，使岗位更具有吸引力与竞争力。调整从重视结果考核到过程与结果考核并重。有好的过程，好的结果只是或早或晚的问题。其次薪资待遇不仅仅局限于任务完成情况，阶段性任务达成更加重要，增加及调整团队薪资待遇，合理化的制度模式可以大大提升团队内部活力及激情，让人看得见够得着。最后从晋升机制中，增加新人培养综合考评，一方面为合理培养现有团队的管理能力，同时增加新人的一线市场作战能力，解决梯队建设问题。
类股份制激发组织活力：采用产品入股制，用产品为纽带，将主力产品及入股制产品划分占比，然后遵循区域内销售主力产品的比例不得低于预期比例，进而销售的入股制产品，才能享受年度最高的股份分红。此制度的实施，重新划定了销售人员职能，同时提升业务人员忠诚度，增加团队内部活力和主观能动性。
02、三大举措，外化为王
很多区域中小酒企通常年度市场费用预算模糊或不按照年度预算执行，想到哪做到哪。问题集中衍射到市场上就是市场节奏滞后，机动性差，终端客户信心不足，市场人员越干越累。解决以上问题从以下几个方面入手：
一是建立年度费用预算审批制及超额费用预算申报制，让销售管理者，合理与灵活的把控市场节奏，取得平衡发展。
二是紧跟时代脉搏建立消费体感为中心的体验平台。随着行业的升级和市场竞争的家加剧，企业再小，不管愿意不愿意，以“顾客价值”为中心，社区商务一体化模式下的用户体验是主流。在消费者体验感的基础上获取用户会员的精准画像，应用新的移动互联模式进行营销模式升级是必然趋势。
三是创新产品品类，为弯道超车蓄力。品类创新从同质化到差异化的创新，打造高端、次高端、中低端不同档次的高质化核心产品、不同品类的酒体新模式，形成强健的“核心主力产品体系”是企业长酒保持竞争力的根本。
区域性中小酒企在以前通过行业红利生存下来，但是酒企的生存就像一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大多数企业马马虎虎的能生存，这时候，大多数都是实力一般的企业，企业抓住点儿机遇，很快就能脱颖而出，于是有的企业做到了的几个亿的规模。有的企业迟些也在区域市场占有一席之地。然后是行业集中度非常高的复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个企业都有些核心竞争力，产品的研发上不是问题。这个时候再想要胜出就不容易了，单靠一点点企业自身的变革还不够，要有创新精神，要有长远的眼光 ，抓住酒企移动互联升级的脉搏，完成区域酒企的逆袭和生存。
