(三)、合作企业运营实力的分析
包含准备合作的企业运营是否健康稳定，是否有自己的工厂或者贴牌生产，企业自身的生产能力如何，产品质量是否过硬，产品的研发能力强不强，企业是为了打造品牌长期发展还是鼠目寸光，甚至只是为了短期圈钱，企业是否有较为先进的营销模式与理念;企业的产品在当地有无知名度与美誉度等等。
三、市场精耕细作，实施渠道动态管理
任何一个时期，决定市场变化的有三个因素：需求、竞争及商业模式。需求的变化、竞争的加剧、行业模式的改变，推动着市场的变化与发展。由于信息环境、消费环境、供应环境、商业环境的变化，21世纪的市场环境已经发生巨大变化，今天，不管是厂家还是经销商，强化市场的过程管理，实施各级渠道的动态管理与精耕工作，是赢取市场胜利，对抗行业巨头的坚强利器。
那么，区域型白酒经销商如何实现市场精耕与渠道的动态化管理呢?
首先，应针对不同类型的市场，实施不同的精耕策略。
市场精耕的前提是计划、规划、标准化和流程化。精耕策略本质上即是深度分销策略，即把大片划小，分片管理，分片运作，分片精耕，把一个片区做到第一，而后将这个片区的成功经验再复制到另一个片区，最终将另一个片区也做成第一。
对于区域型空白市场，在渠道开发策略上，应抓两头促整体。即抓终端，抓大户，促进整体。在产品突破策略上，应做策略性的单品突破。同时，对于区域型空白市场，软客情应大于硬促销。
对于薄弱市场，要分析其市场薄弱的真正原因，以寻求破局的市场机会。从经营的角度，要做到先投入后收益。从工作的角度，要做好产品规划、网点规划及人员奖励措施。
对于样板市场，要强化核心渠道，打造“增长率”和“占有率”双高区域，丰富样板区域的产品组合，将样板区域变成铁桶一块，不给竞品以可乘之机。
其次，经销商要建立渠道动态管理体系，实施渠道的动态管理。
渠道管理包括渠道结构、产品流向、动态指标三个方面。经销商要想真正在自己的公司实施渠道的动态管理，就要从以上三个方面下功夫。动态管理体系的核心是报表系统，也就是通过报表数字，分析渠道运营动态。经销商常用且重要的报表包含：渠道铺货补货周报表、月度销量排名表、月度销量对比表、渠道商销售季度报表等。
经销商要利用报表发现渠道商的发展动态，理性分析市场与产品的运营状态，通过报表显示的问题，制订相应的管理措施与考核策略。同时，利用报表体系，实施目标任务增长规划、促销计划及目标任务规划分解计划。
渠道的动态管理，还包括经销商要建立核心大客户的专项服务体系，核心大客户由老板亲自抓，常拜访，多走动，确保建立牢固的客户关系。
四、配合厂家，做好终端动销工作
动销问题是一切营销工作的“原点”与“核心”问题。厂家与经销商所有工作的出发点，都是出于解决产品的动销困局。产品在终端不动销的表现，一是终端零售商不愿意卖，二是消费者不愿意买。要解决产品在终端的动销问题，不能急，急也没用。
首先，经销商要最终解决动销问题，首先要学会配合厂家工作，利用厂家提供的市场资源，撬开终端与消费者的钱包。许多经销商一味将动销问题推向厂家，认为产品动不动销，其根本责任在于厂方，这种意识会促成经销商主观能动性的下降，也会造成厂家各市场资源死在终端的“最后一公里”上。
其次，经销商要做好几件事。一是产品与渠道的匹配度问题，找到动销的渠道商是第一要务;二是经销商要教会渠道用1分种的标准化语言表达产品卖点;三是经销商要学会发挥大户的引领作用;四是通过多种推广形式营造销售氛围;五是对终端及时回访;六是关于讲品牌与利润的故事。
综上所述，行业新常态下，“选好品牌，精耕渠道，做好动销，强抓管理”应是区域型白酒经销商的生存和发展之根本。
