问一个很简单但很重要的营销问题：企业是怎么赚钱的?
经常会有很多企业负责人问我们：做了很多营销活动，营销效果还不错，但为什么企业还是不赚钱呢?
这是我们在给企业和品牌做营销咨询和策划时，经常会碰到的一个问题。
比如2018年底，我服务的一个做自助餐的项目，在我们给他们做咨询策划之前，发现他们已经做了很多大大小小的营销活动了，比如什么赠送礼品、女性优惠日、会员日、降价等各种活动，活动也吸引了不少人，但是还是没有盈利，每月在不断亏损。
看到这里，你可能会说，因为企业的营销活动与战略方向不一致、企业定位有问题等原因。这些都是常见的原因，但和很多企业或企业负责人接触过后，我觉得这并不是根本的原因。因为很多定位、产品、团队等都不错的企业，也依然有不盈利的。
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一家企业或品牌的持续盈利成功，是有多个因素决定和影响的结果，而不是简单某个想法或模式就可以做起来。
所以，我们发现了很基础且很重要的问题，很多做企业的人并没有搞明白，甚至我们一些做营销的人也是(当然我之前也是一样)——不明白企业是怎么赚钱的。
也就是说，很多人只是为了营销活动而活动，为了产品而产品，没有想明白基础的盈利逻辑。因为只有你明白企业的基础盈利逻辑，你才可以知道企业不盈利的问题是什么，这时的营销活动和管理应该重点放在哪里，才能真正让企业实现盈利增长。
因为很多人做营销，过于关注外部因素，而没有去关注企业内部赚钱逻辑，就会经常做出看似引流、宣传很不错，但老板一算账，盈利却依然没怎么增长。
(这里抛开不同战略规划的品牌例子，比如瑞幸咖啡的盈利模式和大部分企业不一样，所以即使暂时财务上没有盈利也无所谓。因为大部分企业是没有这样的资源和能力走类似瑞幸咖啡的模式，所以这里先不细谈。)
看到这里，可能有人就说了，企业不就是通过出售产品来赚差价盈利嘛!还有人会说，通过平台流量变现(广告、beplay好玩吗 等)，然后不断做增长，赚加盟费等模式实现盈利……
这些说法都没有错，卖产品赚差价(如，小商贩、代理等)、打造品牌赚溢价(如，可口可乐)、搭建平台实现多元化盈利(如阿里、腾讯等)等，都是我们常见的模式，还有科特勒的STP和4P等等营销策略。但是当我们发现不论怎么做活动和调整策略都不能让企业实现盈利时，我们应该回归到企业最初的赚钱逻辑去思考问题和寻找解决方案。
那么，企业赚钱的基础逻辑到底是什么呢?
今天我就用三个基础的财务公式，去让你重新理解企业内部的赚钱逻辑，从而让我们选择有效的营销策略去帮助实现企业盈利增长：
销售额(收入)=流量*转化率*客单价(用户价值)
利润=收入—成本
净资产收益率=利润率*资产周转率
做营销的人员们，我们应该要明白，我们给企业做营销策划的目的是什么?应该不是让营销方案看起来很有创意却没什么用吧?
营销最终的目的还是让企业实现盈利增长。不管你是卖产品还是做品牌还是搭建平台，还是品牌定位或各种策略或创造价值、传递价值等，最终都要实现企业的盈利增长。只不过品牌或平台需要前期的投入建设，后期才能通过品牌或平台价值促进产品销售或其他收入，最终实现企业盈利。
这过程里面的理论很多，我就简化了很多因素，这次让我们回到企业最根本的目的去看我们的营销和管理——我们想要实现企业盈利，就要去了解企业内部的盈利基础逻辑，然后拆解出来，通过各种营销策略和运营团队、资源整合等实现最终的盈利增长。
通过这三个公式，我们想要实现企业的最终盈利(增加利润或资产收益率)，有以下五个基础方向：
1. 提高用户量
2. 客单价(用户价值)
3. 成本管理
4. 增加资产的周转率
5. 寻找“增长杠杆”
考虑清楚以上五个企业内部的盈利逻辑后，再去结合外部的各种战略、营销运营、资源配合等，也许你会更明白为什么很多营销活动看起来很“成功”，最后却依然不能给企业带来什么盈利增长。
比如一家餐饮项目，虽然这家餐饮过去一直做了各种营销活动，但是他们只是停留在“提高用户量”的层面里设计营销活动，在用户价值(如用户的客单价和留存)和成本控制上却始终没有做过任何改进。
这样的营销策略就导致了虽然通过降价等促销方式带来了一定用户量，但是成本没有控制好，用户的复购(用户价值)没有做好——导致利润上不来(利润=收入-成本)。
那么每次的营销活动其实就是在慢性自杀——因为线下餐饮门店大部分做的是附近3公里内的商圈生意，用户流量是有边界的，如果一直提高不了用户价值而企业本身的成本又优化不了，很容易走向亏损的状况。
所以，我们后来给这家店的营销策略是通过产品的价值感优化、餐厅的重新定位和服务体系的提升方面来提高用户价值，再通过优化供应链和人效等方面来降低成本，最后才是进一步的流量导入方案来实现盈利。
但上面五个方面还是需要展开简单讲一下，让你在实际运用中更容易理解。
提高用户量
提高用户量，这个是让企业实现增长最常见的方式，也是我们很多人的营销活动中的目标。比如常见的有通过投广告、降价促销、借势营销等方式实现用户量的增加。
用户量是任何一种盈利模式都需要的基础。不管是做品牌还是走平台模式，最终都需要有人消费你的产品服务，从而实现单一或多元化的营收。
而这里讲的“用户量”，在上面提的第一公式中，是“流量*转化率”的结果，也就是有效的流量。比如你门店的自然流量是1000，转化率为40%，那么你的用户量为400。
如何提高用户量，也就是如何引流的问题，网上很多文章说了很多。根据公式的变量，这里我从两个方面说说两个方向的建议：
01、提高流量
流量就分为花钱和不花钱的。
花钱的就不用多说了，就是花钱买流量，主要是找到适合自己的推广策略和渠道。
不花钱，重点就是我们的自然流量和现有流量。
比如线下门店就是路过你店门口的路人，beplay好玩吗 店就是搜索时看到你的店的用户流量。线下就是需要在门头设计、店名和广告标语上做优化，增大转化率。线下beplay好玩吗 更多是关键词、展示界面等方面优化。
现有流量就是我们要利用好已有的用户去帮我们做二次传播了。这个就需要设计用户的转发激励机制和产品的自传播方面的优化。
02、提高转化率
提高流量的转化率，对最终的收入也是关键性的影响因素。
这里需要强调一点是：有些人本末倒置，一上来就做流量增长，最后经常是引流到店很轰烈，却是昙花一现，留不住用户。如果内部没有优化，转化环节做不好，不管你是花钱还是自然的流量，你都是一种浪费流量的行为。
所以，引流之前，要做好转化留存。
客单价(用户价值)
看到客单价，很多人会有误区，以为高价就是好，低价不好——其实，价格经常也会影响你的用户量。
产品价格或提高的服务价格到底是比同行更高价还是更低价，这个和你的整个体系、以及外部的市场环境有关。
但是如果你所在的市场，你的低价让你无法存活，那么你在提升价格之前就要考虑用户的价值感受。因为用户可能不了解你的成本，你低价无法存活，这些用户并不关心。用户只关心这个价格和带给用户的价值是否值得。
比如同样是一瓶水，康师傅卖1块，依云可以卖10元以上，这就是品牌的溢价作用。同样一杯可乐，便利店3元，西餐厅就30元以上，这就是场景的衬托作用。
所以，我们要明白价格和用户量的关系，以及价格背后的用户价值感受，而不是只根据成本来定价。
这里再多说一下用户的价值感受。
很多传统做企业的人，经常会认为成本和价格是直接挂钩的。比如一瓶水的总成本假设是5块钱，那么卖6块钱就觉得很合理——但用户并不买单。用户不关心你的成本，只关心自己的感受。所以，我们想要让价格和价值相匹配，就要重视用户的价值感受。
比如我们在给企业的产品提价同时，会在产品的品牌定位、包装设计、售卖渠道等方面去优化，这样才能让用户感知到产品的价值，愿意为高价买单。
成本管理
这个是大部分做营销不会考虑到的层面，这也是很多营销策略看上去很“成功”，却依然给不了企业实现盈利增长的重要原因。
很多人以为提高销量，企业就能增长盈利了。但如果你的成本没有管理好，那么在相同定位和资源情况下的竞争市场，别人就会盈利，而你亏损。尤其是在完全竞争行业中。
比如餐饮业，你如果比其他竞争对手更能实现更低成本时，还保持一样的价格与产品价值，你就会更有优势——有盈利的空间，有更多流动资产实现更高的周转率(下面会讲到)，从而就更有资本去做更多的增长或其他方面的改进。
那么，企业的成本涵盖哪些方面呢?
为了便于理解，笔者从成本的形态分类，说说成本的固定成本和变动成本。这两个概念相信很多做企业的应该明白。
固定成本就是不会随着销售数量的增加而变化的固定开销。比如实体店的房租、设备投资的摊销和每月的人力基础工资等开销，不管你这个月有没有卖出东西，这些成本都已经产生。变动成本就是你卖出一件产品才产生的成本。比如你销售一杯奶茶的原料、杯子等成本。
既然固定成本不可变，那我们就要在可变的变动成本上入手，去优化我们的变动成本。所以成本管理，最主要的是管理我们的变动成本。
这个时候，你就要根据自己的产业链、管理成本等方面去优化自己的成本结构，做到能省就省，不能省绝对不要省。这样就可以把资金最大化地利用。(这个需要营销人和企业负责人一起高度配合才能做好。)
比如餐饮店的人工成本、菜品的损耗率、供应链的优化等方式来降低餐厅的变动成本。
比如海底捞，由于连锁店很多和品牌效应，在供应链和商场进驻就有成本优势了。而在人工工资和培训上，海底捞却占了36%(高于绝大部分的餐饮店)，这是因为海底捞想突出的价值是服务，所以这方面就不能省。也正是这样，很多人学不了海底捞。
再比如一个叫ZARA的著名服装品牌，选址在顶级的商城里，在名贵品牌店旁边开店，但是价格却比名贵品牌店便宜好几倍，而且款式还是最新最潮的——受到很多人热购。ZARA选择这种战略方向，能够做到这样的高性价比，又要保证盈利，那么成本的管理就非常关键。
比如ZARA很少打广告，也不请明星代言(要知道，很多名贵服装品牌都会请明星代言)，把这些方面省下来的钱投到设计师(保证在最快时间设计出不同款式)、物流管理(保证最快送到店里)等方面上。
所以，如果你也想走ZARA品牌的路线，首先保证你的成本管理结构要一样。不过，也没有人能够随便模仿某个成功的品牌，因为背后还有整个产业链和体系的壁垒。
总之，做营销不能只顾着流量，还要管理自己的成本。而成本的优化往往来自以用户价值感受为导向，而不是“我以为很值”。就像我们碰到很多企业老板，觉得一个产品的材质好，用户也会觉得好——实质上，用户并不会像企业老板一样关注产品成本，用户只关注自己的感受。
增加资产的周转率
这个部分，营销人基本是很少考虑的，但对于一个企业实现更快的增长来说很重要。
比如有两个人都很有钱，不知做什么好。A有30万，B有300万，A投了一个专做烤鸡排的十几平方小店，B就投了一个一千多平方的中菜馆。抛开选品和管理等因素，表面上看，B似乎更有优势，应该会更赚钱。
但在实际中，往往A更赚钱，也就是A的净资产收益率会更高。
为什么?
因为A的资产周转率更高。大家想想复利公式就可以知道了，如果A的利润率更高，最终的收益会随着时间越长，会更有优势。
比如还有一些做终端的品牌，如国美电器，很多时候都是先拿货，卖出去再给供应商的款项。这样就让国美的资产周转率得到更高的提升。比如拿这些钱去开更多的分店或做宣传——即使利润率不高，通过高的资产周转率，也可以提高最终的收益率。
资产周转率这背后还存在还多的商业模式，感兴趣的读者可以去网上再看一下。比如很多汽车店会涉及金融的业务，也是提高资产的周转率，从而实现更高的收益率。
当然，不是鼓励大家投小店而不投大店或做金融生意，而是说明选择资产周转率更高的盈利模式，长期来看，你赚回的钱会更多(提高净资产收益率)。但市场上能做到这一步的企业不多，但明白这些也好。
寻找“增长杠杆”
这部分相当于以上四个方向的升华部分。
最先提出增长杠杆的是《增长黑客》一书所说的，找到一个“啊哈”时刻，然后放大。这个“啊哈”时刻就是最让用户惊喜、爱不释手的特征点，也是与其他竞争品不同的点或还没发现的点。
对于企业来说，同样可以在以上讲的几个方面里寻找这个增长点，然后以杠杆式的放大。
比如你发现自己的转化率比其他同行高，那么可以用我之前讲过的“假设--测试--优化”方式去寻找具体的点，然后放大。
比如有些餐馆发现客人特别喜欢酸菜鱼这道菜，反馈很好。然后拿出来主推成爆品，后来验证发现真的因为这道菜而吸引更多用户，最后专门拿这道菜出来做单品加盟品牌。
总之，找到你企业的“啊哈”时刻的增长点，然后放大——这也是企业实现更快增长的方向。
总结
不管这个过程你有没有认真看完，你记住这句话就行：如果你发现自己不论做多少营销活动或产业链或战略调整都不能实现企业的盈利，那么，回到企业的底层盈利逻辑去看看，是哪个方向出了问题。最基础的有以下五个方向：
1.提高用户量
2.客单价(用户价值)
3.成本管理
4.增加资产的周转率
5.寻找“增长杠杆”
