名酒企业一直参与全价格带的品牌经营，2012年以来，全国性名酒正式地、集体性地战略化实施民化运动，参与到地方品牌生命线价格带的竞争。短期来看，这是一场混战，长期来看，这是一场产业整合。正是基于名酒的复兴与三公消费的崛起，过去十年是“名酒复兴的十年”，这种复兴“拉升”了行业的发展区间，为多种品牌、多种企业、多个商业群体留下了巨大的发展空间，白酒行业显示了空前的包容性。白酒行业的未来十年则是“名酒民酒化的十年”，而“民化”则是“压缩”了行业的发展空间，虽然短期内，名酒企业的民酒化会遇到多种不确定性，但是不管是短期看还是从长期看，其他类型企业将会面临更小的发展空间和更大的不确定性!
本文主要结合长期服务的茅台、泸州老窖两大品牌为例，探讨国内顶级民酒品牌战略转型路径，分析“名酒民化运动”的转型策略。
一、白酒行业发展与竞争离不开“名酒坐标”
1、行业调整期是否结束是由名酒决定的
这是因为，行业进入调整期率先从名酒开始，而名酒的自身调整才刚刚开始。战略发展最少以5年作为一个周期，脱离名酒企业谈论行业发展与竞争趋势，是完全不切实际的。
2、行业的发展空间与前程是由名酒定义
茅台、五粮液的价格区间决定了行业的价值区间，决定了行业的“高度”，其他名酒的主流价格区间决定了整体白酒行业各品牌的价格带耕作水平，决定了行业的“深度”。因此，可以这样说，虽然名酒企业面临业绩的调整段，但是行业的发展方向与格局还要看名酒的“脸色”。
3、行业集中度提升是市场经济无法脱离的魔咒
市场的发展以自由秩序和结构升级为主旋律，而企业的发展则是以垄断为目标。中国白酒行业虽然单体企业市场集中度较低，但是按阵营来划分，名酒阵营占据了30%左右的销售额，80%以上的行业利润。非名酒阵营面临着品牌、资金、人才等各方面资产的差距，难以与名酒阵营PK。改革开放30年来，中国经济走过了别人可能花费百年才能走上的快速发展之路，中国白酒行业也是一样，整个产业也完成了比较大的整合，行业发展需要更多的是硬性指标竞争。
4、行业进入新的常态化发展格局，新格局需要新调整
两年来，行业从业群体逐渐从迷茫混沌中走出，彻底脱离“高增长，大发展”的黄金时代，进入“大基数，中低增长”的常态化发展格局的理性认知。新的发展格局注定了行业短期内很难出现“绝杀”，而是进入“厮杀”竞技阶段。
二、 名酒阵营民化运动势不可挡，不能以行业周期中的某段特别现象判断行业整体未来发展走势
1、 名酒民化潮根本原因是消费结构“二元化”决定的
白酒消费的二元结构是什么?就是消费者的选择篮子中，会出现“名酒+地产酒”的组合，消费者选择名酒基于全国性统一主流价值观的认同，消费选择地产酒则是基于地域价值观的认同。这也是为什么过去一批名酒倒下去，为什么又起来的原因，也是为什么一批区域白酒步履蹒跚，为什么通过经营转变又存活发展并成为名酒核心对手的根本原因。
2、 “规模经济与范围经济效应的双追求”决定了名酒注定要做强腰部与底部
黄金十年，行业发展狂热，百元以下白酒都被名酒企业所忽视，行业竞争成本空前提高，行业的竞争力更多地要依靠价格带上调才能实现，名酒企业就借助了这个势头，依靠品牌附加值，完成产品升级，在百元以上价格带实施“圈地运动”，加速实现规模效应。我们也看到主流白酒品牌，特别是在2008年经济危机以后，以及在2009年名酒中高档市场形成规模效应以后，逐步加强了自身腰部与底部价格带的丰满。因此，“规模经济”和“范围经济”是相辅相成的，名酒企业不会守住某一段位固化运作，这是由产业规律和企业发展阶段决定的。
3、 名酒企业民酒化竞争模式成本最低
企业发展是由“资本、品牌、人才、社会关系、政策、模式创新”六个基本生产要素决定的，我们看到名酒企业至少在“资本、品牌、社会关系、政策”拥有理性的竞争力，在人才上具有更大的吸引力，在模式创新上往往走在前面
4、 名酒企业民酒化协同效应最强
名酒阵营具有最强大的粉丝群体和潜在粉丝群体，不管是从历史、范围、纵深都具备最强的协同效应，这种历史资产为名酒品牌在市场的联动、名酒价格带的纵深开发、同价格带更多的产品细分提供更强的先天基础，能够保证更多商业群体与消费群体的多元化需求。
三、 构建 “名酒民化运动”的营销战略力，实现“名酒民酒化”从“徒有其名”向“名副其实”蝶变
1、创新发展“五大拉力”：推动“名酒”思维向“民酒”思维转型
品牌创新拉力：名酒民酒化首先传承的是名酒的品牌DNA，更要抛弃的是名酒沟通思维，采用民酒的消费者沟通思维，不管从品牌体系构建还是品牌产品化，再到品牌的广告诉求、促销需求、画面与广告呈现都需要实施“民酒化”，只有战略落地才能实现战略突破，构建品牌战略张力。
产品创新拉力：产品力是民酒的第二大竞争力，也是名酒竞争模式塑造的轴心，名酒民酒化的本质就是“用更高的品牌附加值、更强的产业链竞争力、更低成本的竞争模式”为消费者和消费者提供更具性价比竞争力的产品。名酒企业做民酒不是本着“产品线下延”而是本着“经营重心下移”，既要老品新做，更要新品新做，通过产品转型推动营销转型，老名酒下沉动力不足的原因，关键在于产品张力塑造未完成。
组织转型拉力：无论是名酒组织建制做民酒，还是民酒队伍做民酒，本身就是问题，转换成本高。名酒企业做民酒必须保证组织建制的民酒化，保证专业的人做专业的事，保证更多人做更小的区域，保证更强的分支机构更强地服务市场。
核心客户群拉力：名酒民酒化离不开全国化范围的网点客户，必须有效筛选优质客户，聚焦重点客户群，多点联动，点燃客户二次创业激情，通过名酒民酒化战略客户群的打造，实现“以名酒厂为核心，集群客户为发展环”才能实现破冰，脱离老客户，寄希望于新客户成长周期过长、成活率低。
核心区域市场拉力：白酒单品牌市场集中度低也就意味着边际效应强，对于名酒企业而言，市场基础越好的市场一般边际效应越高、协同效应越高，“核心市场打小盘阵地战，非核心市场打大盘联动战”才能驱动市场的稳步发展。
2、构建发展“三大推力”：推动“官酒”模式向“民酒”模式转型
品牌引领民酒化：民酒化进程中，“高举高打大形象”的品牌塑造策略只会造成大而空的品牌传播结果，必须实现三个转变“品牌由宣传转向互动，广告由官方媒体转向民间媒体，消费由官方带动转向民间流行”。
渠道建设民酒化：对于习惯了贸易化分销模式的名酒企业而言，大多数名酒企业只是浅尝了深度分销、直分销等惯用模式，并没有战略化配称体系，渠道建设民酒化要求名酒企业要推动两大转变：“示范性市场向基地化市场转变，实现小区域、高占有”、“贸易化模式向规范化渠道模式转变，坚持合理化营销模式，补足短板”。
队伍建设民酒化：只有真正实现“官用队伍”向“民用队伍”的成功转变，才能有力地推动名酒民酒化，这也是名酒民酒化过程最受时间限制的要素，需要较长的周期。“民用队伍”的规模、层级、管理模式是由品牌、产品、规模、市场、客户群的共同基础决定的，合适的才是合理的。
四、 国酒茅台系列酒民酒化之路
2012年以来，茅台销售公司将“汉酱、仁酒、王子、迎宾”四大系列酒品牌合并，设立专门队伍，取得了重大成效，为系列酒的营销专业化提供了组织保证，积极推动四大系列酒品牌各项战略营销工作的落实。
1、 基地化全网工程
1) 聚焦首批重点省区基地市场，推动省区基地市场内部分级，实施模式复制
重点省区基地市场：贵州、山东、河南、广东等市场
省区基地市场内部分级：分为核心样板主攻市场、次样板重点培育市场、汇量市场三个级别
2) 推动区域市场建设的“六个落地”策略
推动实施“媒介落地、团购落地、终端落地、消费者促销落地、组织管控落地、政策落地”
3)实施“三要点工程”
布网点：解决市场空白区域，提升系列酒分销体系
扫盲点：提高市场终端网点覆盖率，推动形象终端、销售终端、核心终端的有效联动
建重点：打造核心销售阵地与终端形象阵地，实施烟酒店151工程
2、 基地化品牌引领工程
1) 品牌形象转身
茅台系列酒首先要改变的就是“如何与消费者对话”，改变过去高高在上的被动销售模式、品牌的形象诉求，让品牌宣传更接地气，与消费者形成有效互动。如贵州市场，茅台系列酒就向消费者讲述了更加符合茅台在贵州特点的品牌诉求：茅台好酱酒，地道家乡味。同时，更重要的是，把这地气十足的概念诉求，落实到具体的产品包装上、终端宣传上、市场各类广告媒介上，这是茅台系列以往所没有做过的。
2) 茅台系列酒主题专柜运动
为了更直接地强化茅台系列酒的品牌识别，强化系列酒作为茅台销售公司“亲儿子”的认知，茅台系列酒在省内开设“贵州好酱酒专柜”，在省外开设“名门四将专柜”，将品牌落地、产品落地落实到核心终端，做强品牌形象与品牌的终端气场，对于终端动销产生很大的旺销的作用。
3) 实施基地市场“宴席与团购双引领工程”
在基地市场，茅台系列酒不仅重视核心烟酒店渠道的运作，更促使经销商讲团购与宴席渠道作为市场消化的末端工作狠抓起来，推动核心消费者群体引领消费功能的释放。针对核心企事业单位，茅台系列酒开展率先开展531工程等更具量化的执行模式，成倍提升各市场团购业务额。在宴席市场，茅台系列酒更将席活动升级为年度型的长效推动机制，战略化重视宴席市场的运作，确定明确的宴席推动营销策略与政策，促使基地市场在宴席渠道取得重大突破。
3、 基地化强军工程
1) 组织模块建设升级
建构市场精耕型的“业务前端服务模块，销售管理模块，市场行政模块、机动队伍模块”四大组织模块，四大模块促进基地市场营销系统的协同，对关键环节执行控制，从而构建有效的基地市场运营体系，为系列酒基地市场的精耕提供坚实的保障。
2) 销售队伍编制升级
根据市场下沉精耕的实际需求，省区市场快速布局销售队伍的编制，设立相匹配的业务管理层级，推动各省区市场业务队伍规模从个位数向数十人的编制转变，通过茅台品牌平台整合社会业务精英。
3) 运营管理体系升级
从业务管理体系、企业绩效考核制度、人才培养与接轨制度、人才储备与梯队建设、市场管理制度等各个方面，系列酒部门均积极进行了完善的升级，改变了过去卖方市场运营模式。
五、 浓香鼻祖泸州老窖名酒民化之路
泸州老窖的金字塔发展模型：泸州老窖确立了金字塔型的产品品牌结构体系，国窖1573作为塔尖，特曲和头曲作为塔柱，二曲作为塔基，实施全面发展的战略路径。黄金十年，泸州老窖是名酒企业品牌架构体系的典范，有理地推动了国窖、特曲、头曲、二曲以及百年窖龄等品牌的规模化。
泸州老窖的民酒化规避了另一个沱牌舍得、水井坊的出现：老窖公司的金字塔模式被推崇，被诟病，然而，在行业调整期，我们真的看到了“可怕的国窖，可喜的头曲、二曲”，试想，如果老窖的特曲、二曲没有成为参天大树，老窖公司会不会是另一个沱牌?这要归功于老窖公司在国窖较早实现高端化，专门成立博大公司聚焦运作头曲、二曲品牌，在名酒企业中最早地着力于头曲、二曲的发展布局，借势黄金十年和公司的整体发展，开辟了其他名酒难以复制的战略腹地。
以下以泸州二曲系列酒为例，阐述老窖公司在行业调整期以来，进一步升级民酒化运动的核心动作。
1、品牌重塑，打造中国白酒亲民典范
1)确立“中国白酒亲民典范”品牌定位：半个多世纪以来，二曲酒以不变的品质，物美价优的表现赢得了无数消费者的青睐;在行业变革初期，二曲酒洞察先机，通过品牌核心价值的再提炼，提出了“中国白酒亲民典范”的品牌定位，让老名酒具备了大众化、社会化的基因，同时揭示了产品优良的名酒基因，进行品质占位。
2)确立了“幸福1+1”的品牌主张：迎合当代消费者情感价值回归，彰显了品牌的人文情
怀，以“幸福”这个炙手可热的大众关键词点对点与消费者对话的沟通形式，拉近品牌与消费者内心的距离，实现品牌与消费者之间的精神链接。
3)首开老窖公司核心品牌代言人先河：二曲酒邀请中国主持界亲民泰斗赵忠祥进行二曲酒品牌代言，借助其平易近人的形象和极高的社会认知度夯实二曲酒“亲民典范”的品牌定位，确保二曲酒最终实现产品品牌化操作。
2、推动产品线细分，丰富产品线，全面覆盖中低端消费者
随着宏观政策对行业影响力不断加剧，泸州老窖更加重视对塔基的建设，稳固塔基，扩大塔基面积，才能让塔尖更高，让整座金字塔更稳。二曲作为“金字塔”塔基中的基石，不断发力，进行产品升级，并丰富了产品线，以满足更多消费者多元化的消费需求。通过优化和开发新产品，二曲规划出以“老二曲”产品线条、“新二曲”产品线条、时尚“泸小二”产品线条的三条核心战略产品线，明确了二曲的产品战略发展路径，并不断的在细分市场寻找机会点，迅速开发相应产品占领市场。
泸州老窖二曲酒三大核心产品线——
1)“老二曲”产品线：精制二曲、盒装二曲、经典圆二曲;
2)“新二曲”产品线：幸福二曲、福财运二曲;
3)时尚“泸小二”产品线：经典、多彩、达人版等;
基于三大产品线，博大酒业也对二曲事业部的内部组织进行了相应优化，具体表现在设置专业的产品经理，制定各产品线条的发展规划和区域市场标准化的运作模式，确保三个产品线条的专业性和专注度!
3、组织下沉，巩固二曲酒中低端先发优势
大众白酒的竞争是激烈残酷的肉搏战，要求渠道精耕、市场下沉、终端基础铺货率，所以泸州老窖二曲必须具有一支有一定规模、执行力强的业务团队。另一方面，随着白酒行业开始进行调整及转型，面对市场竞争的不断加剧，加重了经销商的观望情绪，这时候就需要厂家加强对经销商的帮扶，通过厂家的人力物力财力帮助经销商夯实市场的精耕细作，建立坚固的市场壁垒，才能在竞争激烈的市场中处于不败之地。
基于此，泸州老窖二曲酒除了加速扩充二曲酒的专职队伍、建构民酒化的二曲销售组织外，战略性成立了专门的二曲训练营队伍，推动厂商一体化、实施全国市场大会战。
首先，泸州老窖博大酒业营销有限公司成立训练营，确立了“厂商一体、狠抓乡镇、精耕终端、重点动销”的发展方针，并决定成立组建一支“召之即来，来之能战，站之必胜”的钢铁队伍——二曲事业部专属的市场业务队伍，通过训练营的方式进行集中培训，提升技能，下到市场来协助经销客户进行终端建设，进而实现组织下沉，带动品牌落地，以保证博大在2014年取得突破性发展，实现博大公司为二曲事业部制定的既定目标。
其次，泸州老窖二曲在泸州对近百名队员进行了系统性的培训。培训过程中让队员深入了解博大公司的企业文化及产品相关知识，不断演练白酒业务员铺货工作实战技巧和工作要领，来充实并提高队员的专业技能;培训过程中除了专业技能的课程学习外，培训导师还对训练营成员设置考核环节，来自全国市场近百名基层业务人员，通过专业课程学习成绩、日常行为及拓展活动行为观测、铺市模拟业务能力评价、“我要当队长”主题竞演等环节，对人员进行了优化，淘汰了部分不合格人员。并结合前期的市场工作表现及考评，最终选拔出队长、副队长，他们将代领队员奔赴全国战场，包括辽宁、河北、山东、河南、江苏、浙江、湖南、广东、四川、甘肃等十个省区市场，进行为期一年的市场铺货、终端开发、活动推广、生动化建设等工作。
泸州老窖二曲组建训练营的长远意义不只是铺货、终端开发而已。以训练营的方式重塑二曲在全国的业务骨干体系，建立了厂商一体化的作战团队，建立具有二曲特色的训练营团队，以训练营方式作为引擎牵头带动全国二曲客户团队组织建设，提升厂商一体作战能力，把运转模式进行改革，标准化、模板化，为员工提供一个快速成长的通道;在实现真正意义的动销同时，也为公司培养了一批未来的主管级以上骨干人才。所以这也是为二曲上层管理层输送人才的基本路径。
泸州老窖二曲通过品牌重塑、产品线专业化细分、强化二曲专业管理与销售队伍、组建训练营突击队四个化蝶蜕变，推动了品牌升级、营销落地，构筑了大众消费时代引领者的地位，从而助力二曲在白酒行业调整期依然捷报频传，延续了近两年的高速增长，帮助泸州老窖稳住了脚跟!
六、 名酒民化的三大阵营点评
1、 老明星阵营
典型特征：大众酒本身就是自身的优势或者核心档位
典型品牌：五粮液、泸州老窖、郎酒、古井等
典型老爆品：五粮春、五粮醇;泸州老窖头曲、二曲;老郎酒;古井淡雅;等等
核心动作组合：老品超级品种营销+营销下沉+新品圈量
发展方向：首先，应实施老品的畅销化管理，使老品由畅销转向长销，这其中涉及到怎么实现老品新模式、老品新沟通、老品新客户三大核心运作难题，关于在于产品的生命周期管理与市场费用空间再造。其次，这几大品牌由于基础好、走在名酒大众酒前线，必须通过开发足够的新品线，虽然这些品牌都在做新品，但是还有并没有真正实现“加速增量”、“新老品协同”、“真正实现全国化”三大目标，还是过多依靠老品、老市场、老商。
2、 实力派阵营
典型特征：大众酒一直在运作，但是在高峰时段并没有成为真正的重心，获得相应的高增长，大众酒被定义为格斗产品、补充产品
典型品牌：茅台、洋河、剑南春
主推产品：茅台四酱;洋河老字号;金剑南;等等
核心动作组合：走相对较高路线的民酒路线+丰满大众酒产品线+系统化运作
发展方向：茅台、洋河、剑南春以全新的新品姿态重心运作大众酒，实质上掀起名酒民化运动的高潮，如果这几个品牌能在大众酒领域能够持续稳定在相对较高的区间，并且能够实现持续大规模放量的话，将对白酒行业是个重要引领，特别是茅台的“一曲、三茅、四酱”将八大子产品体系必定对全国市场产生较大影响。茅台、洋河、剑南春名酒大众酒的突破成功与否是名酒民化的试金石。
3、 行为受限阵营
典型特征：行业调整，市场全国化萎缩，在大众酒路线上，并没有大的突破，重心发力省内，省外市场主力产品多以1-3线产品为主，大众酒省内市场做的风生水起，省外市场步伐大大放缓
典型品牌：汾酒、西凤等
代表推广产品:老玻汾、甲等老白汾;西凤375、凤香经典、旗帜西凤;等等
核心动作组合：省内市场聚焦+产品结构下沉+营销精细化
关键突破方向：过度集中省内市场，全国化名酒缺乏全国化的市场支撑，过去多年全国化努力的积累没有有效利用、没有升级，将会对未来的发展非常不利，省内市场的过分聚焦对省内市场的引导方向非常不利。本质上，汾酒、西凤面临的就是把握好短期过冬还是长期过冬的问题，该出征要出征，要匹配合理化的民酒结构，将品牌价值在省外市场实现真正的商业化。
七、 留给名酒企业的六大确认问题
1、 谁主宰行业?
参考答案：这个世界是由“民”创造的，而是由“名”统治的，名酒品牌有名酒品牌的商业规则。
2、 名酒民化PK民酒名酒化未来方向?
参考答案：民酒名酒化基本嘎然止步、举步维艰，而名酒民化则是顺势而为。而民酒名酒化，尚处于镀金阶段，还无法从品牌上与主流名酒相比。
3、 名酒民化的战略核武器是什么?
参考答案：名酒民酒化的五项基本威慑力“消费者理性、品牌延伸、资本透支力、渠道号召力、渠道薄利能力”。
4、 如何理解名酒的家族化发展?
参考答案：关键要转变发展模式，过去的名酒家族化发展是“一人得道，鸡犬升天”，未来发展要“数人得道，张弛有度”。
5、 名酒民化对于非名酒的可怕之处?
参考答案：名酒民化最可怕之处在于名酒不仅是最善于做名酒的企业，而且名酒一直在向民酒学习，群体性看清了自己，看到了名酒与民酒的差距，并且在史无前例地补强短板，实施发展转型。
6、 名酒对于民化的战略预期是什么?
参考答案：每个名酒的发展路线都是差异的，每个名酒企业认清了自身独特的方向后，剩下的只是策略和时间问题，名酒民化在乎坚持、改善、创新。
(文/北京正一堂战略咨询机构营销咨询总监 邵伶俐)
