对于以上20个问题，先开一副西药
1. 不要听销售人员告诉你“领导、我已经做了”。
要问他们：做的结果是什么?做完不等于做好，做的有结果!千万不要陷入这个误区!
2. 如果这个工作没做完?要问他们：
告诉我什么时间做完，在做完之前，还准备做些什么?让员工口述一遍，你给他对症下药!
3. 员工遇到难处，向你求助，你要稳住急躁的心情，不要主动给他支招。
反问他：你觉得该怎么办?如果员工说出解决方案。
你再次反问他：有没有更好的方法?
实在不行，你问：xx品牌怎么做的?他们怎么解决的。(观察他对竞争对手的了解程度)
优秀的管理者，会首先承认员工的不平庸，发掘他有价值的东西，并加以引导和培养。
4. 具体事情，要抓具体责任人，谁亲自负责这个事情的，而不是抓住一群人责备，这样毫无意义。
你不能再用你所解决的问题数量，来衡量团队，你的责任是要建立一个能够解决问题的团队。
5. 如果这个事情，超出兄弟们的职责能力范围，作为管理者，你千万不要抱怨。
你要斩钉截铁的告诉团队：“这个事情虽然有点难度，但是，我也得搞起来!我会和兄弟们一起把这个事情做好!”
举个栗子：
有人分析说，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的做法是“跟我上”。你把这个道理搞懂就行了。
6. 做一线终端市场，看似有具体的章法，其实，也没有具体的章法，因为，一切都在变。
随之而来，更需要你的管理“无定式”，具体的指，一定要根据现有的资源、现有的能力，面对多变的环境，找到一个最合适的，达到你目的的途径。这就是你的“管理定式”。
7. 产品卖不动，销售人员提出的原因，仅做参考建议。为什么呢?
销售人员的天职是要影响客户，但大部分的销售失败经历，都是我们销售人员先被客户影响了了，被客户“洗脑”了。
所以，会诞生出我们的销售人员说话的口气，跟客户的说法几乎一致。
“价位太高、利润太低、配置太低、市场行情差...”
8. 归根结底，人员问题是卖不动的最主要问题。
很多销售人员认为，货送到门店，潜意识里认为销售自然就完成了，守株待兔的心态!货送到门店，只是库存的转移，从厂家到零售店的转移。产生滞销，零售商会找你算后账，销售人员开始寻找客观理由。
更有甚者认为，把柜台、专区专柜摆放好，潜意识里认为销售自然就完成了，难道把阵地战壕挖好，就代表仗打赢了吗?
货送到门店，在专区专柜陈列后，并不代表零售店有意愿销售我们的产品，要紧跟着做人员培训、回访、促销等一系列工作，来拉动真正的“动销”。更要给促销人员适当的激励，让零售店产生主推，才能产生实际销售。
再开一副中药：要过程，还是要结果?
1. 全员抓结果，忽视过程，是一线终端管理的大忌!容易造成，刚开始风生水起、金碧辉煌，后期鸡飞狗跳，惨不忍睹。
除非，市场处在温饱阶段，大家向“钱”看!但，稍微有点温饱，还是要过程给抓起来!
管理者不能把“给我结果”，经常挂在嘴上，对市场没一点好处，学会用结果回溯过程，规范动作，才能长治久安!
我们是做销售的，都是以销量为主导考核，在领导的销量指挥棒下，我们直奔结果(销量和利润)，忽视过程(分销质量、拜访质量、生动化指标、维护标准)
销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大，官逼民反的道理，你比我懂!
2. 更不要，全员抓过程，忽视实际的结果，造成眉毛胡子一把抓。没结果的销售，我们都是白忙活。
事无巨细，是管理者的不胜任管理岗位的主要原因。
喜欢抓细节的人，更爱抓过程，一头钻进细节里面出不来!这样的人，不是管理者，是高级销售人员。
虽说做管理者，要粗中有细，粗没了，细太多了，你不完蛋谁完蛋!
3. 做终端销售，和养鸡没什么区别。
只重视产蛋，忽视鸡的心情，结果是，鸡累死了，蛋也完蛋了。
只重视养鸡，忽略产蛋，鸡吃肥了，产蛋的事情没了。
很多销售经理，只知道用兵，不晓得练兵，俗话说：养兵千日用兵一时。
我们做销售的，虽然不能养兵千日，但你也得给“养兵”的时间。不然你的兵，何谈战斗力呢?
销售人员最喜欢走捷径，最好躺着做销售很好，更喜欢短平快的方法，喜欢干与销量有直接挂钩的事情。
和养鸡一样，喜欢拾鸡蛋，却不想忍受养鸡的辛苦过程。
结语
一句话，过程做得好，结果自然好!
很喜欢这句话，送给大家：
不是井里没水，是挖的不够深， 不是业绩来的慢，是放弃的快。
所以，业绩不是靠奇迹，而是靠轨迹。
