当我们面对一个区域组织的时候，如何能够在较短的时间内提升组织执行力?每一个冲在一线的操盘手或者区域负责人，都希望通过自己的努力能够在较短的时间里提升组织凝聚力与执行力。但是这往往是一个系统性问题，说起来容易做起来难!所以，提炼总结一套切实可行的组织管理工具非常重要。本文就黑格咨询总结并提炼的“区域市场5X5组织管理”工具模型进行实战分解。
01、组织管理5环节
1、清楚的目标，而不是目的。
附:表格管理工具
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说明：
本表格是目标管理的重要工具;主要作用是将企业的战略/策略与月度/周度的行动紧密结合起来，以将战略/策略落实到实施中;
适合经理级以上人员填写，主管和一般职员只要填写“行动和措施”部分就可以;
“长期目的”一般是指企业一年以上的目标，甚至是企业的远景使命;
“中期目标”要符合“四要素”的要求，一般是以季度或半年为周期;
“核心策略”是达成目标的最有效途径;
围绕一个目标和核心策略的行动措施一般以3-5项为佳，不超过7项，从而体现要事优先的原则;
“衡量”是明确每个项目必须达到的“结果”;
2、书面的计划，而不是安排。所有的工作安排都要形成计划书，计划书就是要将“行动措施”细化、书面化。
附：表格管理工具
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3、明确的责任，而不是组织。每项工作只有一个责任人，集体负责等于没人负责;对于工作负责任，实际上是对于自己负责;责任，勇于对于结果负责;要经常问自己：“做到了没有”，而不是“做了没有”;每个环节上的人都要对最终结果负责。
附：表格管理工具
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说明：
本表格为“责任协同表”，主要用作需要多部门协作的项目推进;
“责任人”一般只有一个，如果是一个小组负责，那么就填写组长的名字;责任人对成果的按时呈现负责，并作为“衡量”评估个人绩效的主要评分标准;
“审核人”一般是责任人的上级，既负责审核工作成果，也负责考核责任人的绩效;
“协助人”的协助也是责任和义务，而不是可做可不做的;
“咨询人”是项目开展可以请求援助的人，可以是内部也可以是外部的;
“抄送人”是应该知道该工作项目的所有人员;
4、制度的沟通，而不是控制和反馈。很多工作效率低，迟迟达不成效果，不是领导不重视，不是员工不努力;而是纵向和横向的沟通不够，造成不同的执行责任人对于目标和成果标准不清楚;因此，管理的核心就是沟通。月度会议沟通、周会沟通、日报沟通。
5、公开的考核，而不是薪酬。对于营销人员的薪资，全部与销量挂钩，甚至与年底销量挂钩，貌似科学;实际上是80年代农村“承包责任制”的翻版，是农业管理在商业的应用;好的考核和薪资体系一定强调“通过过程管理结果”，每个过程对了，结果自然会好。
因此，考核和薪资设计要建议：
过程和结果并重：级别越低越要重视“过程”;
“量化”与“质化”指标并重：级别越低越要重视“质化”，级别越高越要重视“量化”;
对经理以下级别的每月的“质化”指标考核很重要;
02、执行力管理5环
1、执行能力：有效掌握与运用管理工具+工作经验与心得+……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。
2、执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。
3、执行态度：是对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假;做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。
4、有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。
5、管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制;做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。
通过构建合理的组织管理工具、对执行过程进行有效的控制、建立有效的工作计划系统，来打造组织执行力系统。组织执行力是能够高效地实现组织目标的能力。
