如何做好超级产品的“超级管理”，要求企业在运作产品时要进行动态市场监测，了解产品市场运作实际情况，在产品进入成熟期之后，要适当采用“非饱和性”营销，不要“能卖的产品死卖，最后卖死”。要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作(包装升级、酒体升级)，创新消费体验，因为消费会“审美疲劳”和黏性也会伴随市场发展多元化而下降。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“渠道价差优化”工作，维持渠道利润。
品牌建设第三，“超级产品”导向产品系统化优势强化与重塑工作之后，区域性酒厂还要强化“口碑与美誉”导向品牌建设工作。品牌与产品结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。区域品牌在品牌建设过程中，无法做到如一、二线品牌的“大事件、大公关、大传播、高升空”，即使尝试去做也会面临投入产出比问题。但区域品牌要围绕区域市场，立足主推产品利用系统执行力和落地性，持续开展消费者培育、公关与粘度建设，提升品牌美誉度。公关事件层面，要强化公益与口碑传播，以宣酒为例，在精耕宣城根据地市场时，就以“四大工程”(助学工程、敬老工程、助残工程、春蕾工程)为立足点坚持接近10年塑造区域市场品牌美誉度。区域消费者为什么要选择区域性本土品牌，产品品质是一方面，更为重要的相对于一二线品牌，区域品牌能够走得和他们更近，品牌的形象更加直观，品牌的活动更加深入人心形成口碑。
终端维护
第四，区域品牌要继续强化市场精细化运作系统性，不断强化渠道与终端的掌控力度，强化渠道客情，不断开展以“消费者为核心”的终端拦截、培育和消费推广工作。相对于一二线品牌，区域品牌的核心优势在于地面执行能力，在于市场精耕的效率，更容易弯腰做销量。因此，伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细。产品的铺市率如何?终端氛围的营造如何?是不是能够与市场领袖产品地位相匹配?还有哪些需要精进的工作要做?
从终端表现上，必须压倒竞品!
重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度，加强对渠道终端的掌控。营销地面工作，核心在于执行力，如何实现?
基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。拓点扩面，精耕细作同时，更为重要的是渠道与终端客情建设。终端要抢，客情也要强。除强化终端拜访、沟通之外，区域品牌更应该定期举办各种活动，增强厂商粘性，或如座谈会、联谊会、终端庆功会、旅游活动、酒厂参观活动、学习讲座、订货会、新品发布会等等，联络感情，增强渠道与终端信心。
笔者在终端走访沟通中，时常听到终端夸赞洋河、郎酒、古井厂家，订货量并不大，却邀请他们去酒厂参观，喝的是梦之蓝，住的是星级宾馆，服务做得很体贴。反观，我们的很多区域酒厂在这方面始终做得不到位，认为厂区没什么可看，经销商终端商没什么可交流，久而久之厂商关系、渠道客情仅仅靠渠道利润维持，一旦利润不够，产品和市场就会很危险。区域酒厂更应该发挥属地优势，开展高频次的厂商联谊活动。
深化下沉
第五，一二线品牌在未来的竞争中，不仅是价位下沉、产品下沉，更重要的是渠道下沉工作。对于区域品牌而言，战场更为聚焦，更要优先推动渠道与市场下沉工作，推进郊县市场精耕与“县乡村”三级工程系统。对于大部分区域名酒而言，过去主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动做出进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透是节省营销成本的表现，隔靴搔痒一年一度反而是浪费资源。
完美执行
第六，人海战术与系统执行力。区域品牌经常以名酒不会弯腰去做地面工作，但却没有反观自身企业的地面执行力如何?区域品牌应对强对抗，更要以标准化营销提升市场运作效率，重塑团队执行力系统。我们发现，很多区域白酒企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上。做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。当下，营销技战术本身已经不重要，重要的是完美执行。
如果说，企业未来的调整，需要更强大的驱动引擎，智邦达认为是“组织变革”的力量。过去对于业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心。未来应建立业务管理与市场管理型并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，组织效率的提升，企业要有“壮士扼腕”的决心。
