三、组织上是是集中的“A”管理模式，还是更加精细化的事业部制?如果是事业部制，应该采用产品事业部还是区域事业部?
对于区域品牌来说，由于产品品牌较多，档次从千元到10元光瓶都有，单元市场也较多。因此对组织力的要求非常高。组织渐变一般分为三个阶段：开发期，组织往往是垂直的集中管理模式，实现对市场的高效开发和管理。随着市场增多，档次的丰富，特别是在销量增加到5个亿左后时，一个销售负责人的精力和能力都无法保障市场需要，企业需要进一步的进行组织裂变，用分档次的产品事业部来保障企业的利润和销量同步发展。分是销量和利润。
开发期
分产品档次事业部制
混合事业部制
随着市场的发展，特别是为了优势板块市场的发展。在原来分档次的事业部基础之上，针对重点市场区域和非重点区域市场进行分割。划分为两个不同事业部。从而保障优势市场重点突破，市场滚动开发。这就是混合事业部制。组织的不断渐变，本质是为了保障市场目标而进行调整，更是区域品牌在崛起过程的必然。对于大部分区域品牌来说，销售额要实现个亿，事业部制是势在必行，能够真正激发组织活力，销量快速释放。事业部制是区域品牌崛起过程中的关键一环。
四、如何平衡企业的规模与利润的关系?
对于一个区域品牌来说，首要的战略任务，是综合平衡企业规模和利润的关系，实现企业的可持续发展。
必须明确：根据地没有规模就没有防御能力，根据地的强势地位就不够稳固 。没有利润企业就无法可持续发展。
因此从战略意义上来讲，企业的市场投入逻辑应该是外阜市场坚决不亏钱，根据地市场可以战略投入。首先做强根据地市场，让根据地成为企业的销量市场、利基市场，外阜市场首先保障不亏钱，同时布局并着手打造第二个根据地市场。快速推高企业的形象产品、利润产品，提高企业的盈利能力;同时稳重提升中低档产品销量，保障企业的现金流。
以此为指导，针对重点市场、板块市场、大单品形成结构性的费用策略，确保规模和利润双增长。
五、营销工作在厂商分工模式上，是以厂家为主导，还是以商家为主导，他们的具体分工内容有呢些?
厂商分工的概念，我们界定为厂家为了开拓区域市场的需要，根据品牌地位现状，基于销量最大化或巩固品牌地位为目标而主动设计的厂商分工的内容。由于区域品牌在开发市场之处，品牌力差，消费者对产品没有认知，动销较差，从事实的情况来看，大部分时候由厂家组织团队来承担销售的职能的，经销商大部分时候只承担了资金和仓储的核心职能。换句话说，除了经销商承担这两项核心职能之外，营、销的职能均由厂家承担，厂家存在严重的销售过度现象。随着品牌的逐步崛起，销量逐步加大，厂家组织越来越庞大，费用不堪重负。逐步发展的经销商也要求越来越的经营主动权。由于风险收益主体不匹配，市场中很多终端得不到及时的开发和维护。厂商分工模式已经越来越不适应市场的发展。同时由于市场竞争的加剧，竞争策略要求越来越高，要求厂家营销人员发育市场方案能力，二次厂商分工顺应而来。二次厂商分工和核心内容是营销分离：即厂家承担产品研发和市场推广方案，市场管理等核心职能，物流、资金、客情等基础的销售工作交由经销商来承担。如丛台酒业在邯郸根据地初期开发市场之时，采取的保姆式的服务模式，经销商除了仓储和资金之外，没有其它职能。从2015年，丛台酒业逐步变革，改变为营销分离的模式。发育经销商分销职能和分销商：确立起来经销商承担销售任务，即资金、仓储、送货、收款、赊账账务、客情等职能;厂家承担监督、管理、开发、推广、消费者活动、终端管理等工作。解放销售人员，从事重点工作，主要市场费用由经销商垫支，销售系统核报。营销分离模式极大地释放了经销商的能动性，解放了销售人员，提升了厂家人员的推广能力，适应了市场的发展。从保姆式服务到营销分离模式，是区域品牌崛起过程中厂商分工模式的重大变革。
2016年以来，再以行业龙头茅台为代表进行不断涨价以来，行业整体价格带开始拉宽，对强势区域品牌来说是重大利好。伴随着消费升级和外来品牌回归根据地市场，本土区域品牌迎来了高速发展的春天。充分评估自身品牌在行业中的位置，对标找到自己的发展阶段，解决好五大核心命题，区域品牌一定实现快速崛起，为进军省内第一梯队打下基础。
