这里所说经销商管理问题，是站在厂家的层面，而不是厂家业务人员的角度。也就是说，这是需要厂家老板来思考和面对的，不能简单认为这仅是业务员的事情。 虽说各厂家之间有很多不同，但是在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。诸如：
一、坚持不在自己身上找原因
共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同指责经销商如何，如何抱怨市场环境，或是说竞争对手如何怎么样，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无错论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此。
二、对经销商的不够了解
对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要看看档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。针对性无法保证，那么这效果也就无法保证了。
三、坚持使用厂家的价值观和思维模式
厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。经销商的实质更接近于个体，喜欢短平快，守住当前收益是首要前提。这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断出现纠纷。
四、试图去直接改造经销商
严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断改造，对于经销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段，于是频频出现，不过这么折腾几下，若能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……
人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过几场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。
五、忽略真正的执行者
经销商老板大多只是付款进货的，经销商的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在经销商老板身上，最多也就是解决进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么，厂家对经销商的业务人员，有针对性的措施吗?在渠道利益分配机制上，有考虑过经销商的业务人员吗?
六、利润单一化
有很多厂家认为，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是做了厂家的产品，就拿到一个赚钱的工具，所以，经销商只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。那么除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗?真的是能赚钱的工具么?
七、管理手段与其他厂家同质化
也许厂家本身经销商管理体系并没有什么明显的错误，不过众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用。
八、没有关注到经销商本身对需求的变化
需求决定价值，把握经销商需求的所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，最初，经销商需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力、操作模式、方案的设计，需要厂家的投入与支持。当今，移动互联网等新工具出现，商业环境瞬息万变，那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗?包括如何来对接这些需求吗?
九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力
具体的经销商管理工作，更多是厂家相关业务人员具体来对接和执行，部分厂家高层潜意识就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商方面出现什么问题，就应该让业务人员自己去想办法解决。可是，厂家业务人员的权限、个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，很少有厂家业人员，能不依靠总部支持，一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计业务员也就自己当老板了。
当前常说各类经销商管理问题，已经不是问题，而是结果!并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题根源，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖，能盖就盖，难道还要等下去?若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去?
