现如今，一线名酒，省级名酒，区域强势品牌之间的新一轮角逐已经全面展开，作为区域型酒企，较之国家级品牌名酒，省级名酒，区域强势品牌，在市场竞争的资源对比上，“劣势”是不可改变的事实，无论是品牌力还是品牌知名度，产品认知度还是产品的消费忠诚度，渠道面以及渠道推拉力度上，乃至团队综合实力和标准作业能力上，较之规模以上的企业，均有很大的差距和不足。
虽然说，没有一个企业强大到不可被挑战，没有一个企业弱小到不可去竞争;但是，就现阶段而言，诸多酒企发展仍然严重受阻，举步维艰;区域型酒企面对“前有豺狼”“后有虎豹”的市场竞争环境现状，又该何去何从?作为区域型白酒企业，又该如何应对和参与竞争?是知难而退，等待洗牌?还是避其锋芒，迎难而上?
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01、新环境下竞争中，区域酒企的两大不足
面对资源，有而不用
从自身来看，大多的区域型酒企其实并不缺资源，但是往往不知道怎么有效运用资源，久而久之，优势不再，劣势加剧，营销不能“永动”，战略方向频繁变动;最终导致市场混乱，渠道力下降，销量下滑缩水，组织涣散。
所以，在现阶段的竞争环境下，笔者认为，区域型酒企寻求的破局和发展之路，是一条如何进行资源整合并有效运用，企业自身变革与创新的一条自我竞争之路;这才是区域型酒企需要研究的真正命题，那么，区域型酒企有哪些资源，又需要做哪些变革和创新呢?
推力缺失，拉力不足
区域型酒企的首要优势是本土文化，情感，人脉圈，地方保护，政府政策支持以及地方企事业单位的支持，这是任何一个外来品牌所不具备和无法拥有的资源;白酒黄金十年期间，名酒企业的高档酒价格可谓是一路高歌，区域酒企业借助行业环境和地方资源优势，在高端酒品类上不断研发，为企业创造了相对客观的销量和利润。然而，以2012年为分水岭，时至今日，这些对于一个区域型酒企来说，极具独占性的资源在企业运营中的实效性并没有得到很好的彰显。
与此同时，企业的中档乃至中低档产品系在行业环境良好的情况下没有系统的运作和推进，市场面没有展开，渠道力没有形成，最终导致，对内没护土之本，对外没有突围之力;正因为企业对资源整合的不够，导致了企业在发展过程造成了“推力缺失，拉力不足”。
02、三大战略，避其锋芒，迎难而上
现如今，国家一线名酒格局已定，无论是精细化还是渠道全面下沉，其意图均十分明显，而另一个不争的事实，高端品牌的集中化认知已经植入消费者心智;如若正面与其展开竞争，无论是品牌还是企业整体资源，无疑是“以卵击石”。所以，笔者建议，区域酒企在应对和参与新环境下的竞争时，可以采取三大战略，从而避其锋芒，弯道超车。
“退半步”策略培育高端产品
从企业自身资源入手，从产品价格上来恒定，打造企业高端产品，采用“退半步”的策略，也就是目前风靡整个行业的“次高端”产品，在次高端产品培育和运营上展开竞争，在解决区域型酒企产品价格突破的天花板同时，为企业未来的发展创造“永动机”效应。
“两条腿走路”构筑企业生产和发展竞争之路
区域型酒企在市场中的表现大多分为两类，一类是固守本土，另一类是全省乃至全国招商，全面撒网，重点捕鱼;固守本土，在面对当前的竞争时，市场被逐渐挤压和蚕食，导致其生存空间越来越小;大面积招商又面临本土没有形成壁垒，外埠销量逐渐缩水;所以笔者建议;
面对目前的竞争环境，区域型酒企实施本土市场和外埠市场双体系运营;本土市场集企业各类资源，精耕细作，实现产品的全品项覆盖，不断构建和加强渠道力和提升消费者的品牌忠诚度，实现品牌本土市场壁垒;外埠市场给予较之竞品足够的利润空间和消费者的利益空间，充分调动经销商的能动性，最大限度的发挥和利用经销商的资源，使企业拥有稳定的资金流，并快速促进资金流的提升;形成“两条腿走路”之势。
针对部分区域酒企来说，首先要解决的还是企业生存问题，其次才是发展问题，拥有良好的现金流对于区域型酒企的生存和发展来说必不可少。
船小好调头
区域型酒企较之规模以上的企业来说，一个明显的优势就是灵活度很高，程序及流程简捷，更能适应市场的需求和快速发展;然而，正因如此，往往很多区域型白酒企业在运营过程中一旦遇到挫折，就会频繁的改变方向，呈“本末倒置”之势，从而导致市场衔接受阻，步调不一，消费者认知混乱，组织疲软。例如：
1)品牌传播问题：品牌传播尤其是广告类宣传，传播是企业对外统一告知的直接途径，其调性并非一对一灌输，而是一对多，同时是潜在的宣讲;如若频繁变更，消费者的认知必然混乱，久而久之，消费者便不再愿意去记忆，不再去关注;
2)策略执行问题：再良好的策略，没有近半年左右的验证周期，其实效性将无法体现，比如宴席策略过度变更，势必会造成消费者甚至终端商还没有清楚的认知，就已经调整，那么此策略夭折也就顺理成章了;所以，对于区域型酒企来说，灵活性是一把双刃剑，过度的追求进度和彰显度，势必造成坚持力不足，而造成企业发展受阻。
3)组织变更问题：良好团队组织是一个企业的根本，也是一个企业耐以生存和发展的大计;然而由于企业的在运营过程中的支持力不高，必然会影响企业对组织团队的价值观，从而波及企业文化工作开展受阻，企业形象受损，组织能动性不足，市场遗留问题递增，同时加剧企业内耗，比如：
一个年度3000万销量规模的企业，对于新入职的营销总监，第一季度要求完成800万业绩，针对一个区域型酒企来说，其很难做到在三个月内完成企业的该预期绩效;在这情况下，企业如若过于追求进度，将会直接导致高层不稳定，造成该营销总监所制定的一系列战略、策略、政策及营销模式等将被彻底封存，成为历史;另一种情况，即使完成目标，渠道库存压力也会陡增，渠道库存压力一旦过大，势必造成渠道受阻，其结果是企业并未完成了产品的消费，只是做了移库。
4)点状创新问题：很多区域型酒企在陷入困境时总觉得的创新不够，缺乏对企业发展而行之有效的可执行的策略，而往往在思考问题的时候，缺乏系统性，在执行中缺乏客观的分析;例如：很多企业面对现有产品不能上量时，开发新品，内配“金条”“金叶”“金元宝”“冰箱”“彩电”等等，在做重磅消促时，往往忽略了售后服务机制;比如消费者中奖以后，是企业直接兑付?还是经销商垫付?如若经销商垫付，其费用该如何核销?如若想让经销商垫付，又该如何促使其垫付欲望……?若没有将这一些列的问题考虑清楚，再没有合理划分渠道利润，贸然上市，只会加速新品的夭折;所以，企业在寻求发展之路时，系统性考虑问题就显的至关重要;
5)自我认知问题：在系统性考虑问题的同时，企业还要重视自我认知问题，自我认知也就是企业对事物的客观分析，举例来说，一个企业本年度销量是1600万元，下一年度给团队下的目标是必须完成5000万元;理由是：
(1)“因为基数低，所以成倍增长不是问题”;
(2)“已经有5个100万元的市场，再增加5个没问题”;
从字面看，理由相对来说还是比较充分的;但仔细分析，对企业的客观分析明显缺乏;比如，
(1)这已经完成的1600万元的产品结构是什么?
(2)是主力产品系还是多品汇量?
(3)再增加5个市场，品牌如何扩张?
(4)市场布局是什么?是打造重点市场还是和以前一样，多区域汇量?
(5)做5000万产品战略是什么?
(6)主题消促该如何制定?
(7)渠道该如何促销?
(8)组织绩效该如何设置?
(9)后勤系统能否支撑?
(10)企业资金能否支撑?
(11)供应及生产系统能否匹配?……
如若没有客观分析和合理的规划，在这5000万的目标下，企业管理将会是一团乱麻，首先是销售团队对目标信心不足，很难信服，对口头承诺的奖励持怀疑态度;其次是整个后台人员不知道如何开展工作;长此以往，导致人才流失，企业文化氛围缺失，企业公信力下降，最终阻碍企业发展。
现如今的行业和环境，赋予区域型酒企的发展竞争之路，是一条立足根本，资源优势重建，营销模式创新和企业自身革新的自我救赎之路，在这条道路上，需要审时度势，在战略上方向明确，在策略上客观推进执行，切勿采用“一招制敌”，脚踏实地，稳步前行，方能在当前的竞争格局中实现“弯道超车”，谋得一席之地。
