无论是做销量,还是产品升级,结构换挡,首先必须有经销商的配合。经销商崩盘了,紧接着就会是业务员体系崩盘。而控货正是从机制上解决经销商的利润问题。
相信多数企业都在制订2017年的工作目标和方案。这个问题我也思考过一段时间,我的结论是:2017年销售工作的第一要务是控货。
为什么不是销量,不是利润,不是产品升级,不是大单品,而是把“控货”作为第一要务?其实销售、利润、换挡升级等也很重要,也是工作目标。但是,因为2014―2016年,营销工作在渠道埋下一个“定时炸弹”。
2016年经销商面临的情况是:相当多的企业,特别是那些大品牌,经销商有整体崩盘的危险。厂家所有工作的落实都有待于经销商的配合,“控货”不过是一把解除“定时炸弹”的引信而已。
控货,不是2017年的工作目标管理,但却是重要的工作方法。或许,这只是2017年阶段性的工作。虽然不能说所有企业都应把控货当作第一要务,但这项工作还是有普遍意义的。
为什么是控货?
经销商崩盘,有些是财务崩盘,资金链断裂;更多的是信心崩盘。如果连续两年不赢利,经销商就会信心崩盘。
经销商的利润去哪里了,难道销量下滑太多了?销售下滑其实并不大,有些行业只是有下滑的迹象。
真正影响经销商利润的是压货,压货把经销商的利润压没了,只有控货才能解决这个问题。
过去,销量增长,利润会随着增长。压货恰恰不同,即使销量增长了,利润也会下滑。
压货,在销量增长的年月,终端消化了,消费者购买了。在销量停止增长的时候,压货不仅不会消化,而且还会损失毛利。
因为压货,本地难以消化的经销商,就开始窜货了,有些有流通优势(比如中心城市)的经销商窜货还是特别简单的,特别是在“省代”重新大行其道的时候,特别是在B2Bbeplay好玩吗 到处寻求货源的时候。
窜货不仅影响了经销商自己的利润,还因为低价影响周边经销商的利润,让终端对经销商失去信任。
因为压货,经销商不得不加大促销力度。其实,加大促销力度也是白费功夫,因为力度再大,终端也难以消化,现在不是增长的年月了,压货也压不出销量了。
因为压货,每个月不得不回收临期货品,特别是短保产品,处理临期产品又会损失利润。
如果说过去压货还能带来增长的话,现在压货则弊大于利。
因为压货,厂商关系,经销商与终端的关系被扭曲了,解决目前的问题,唯有控货才行。
有人可能会说,即使核心问题是经销商的利润,厂家给经销商更大的利润空间就解决了,何必去控货呢?我觉得,现在厂家增加投入解决不了这个问题,只要持续压货,厂家的投入也会被用于消化压货,只有控货才能从机制上解决经销商的利润问题。
凭什么是第一要务?
无论是做销量,还是产品升级,结构换挡,首先必须有经销商的配合。经销商崩盘了,紧接着就会是业务员体系崩盘。
要让经销商配合工作,必须让经销商保持在正常经营状态。这几年,因为经销商长期利润过低,经销商的情绪已经处于临界点,一个小小的意外就可能引起经销商极大的反弹,这是过去从未有过的现象。
控货是在不影响公司主要政策(不另外支出费用),并且不引发销量巨大波动(短期数月可能会有小波动)的情况下,调控经销商利润的有效办法。所以,控货也许不是2017年的主要工作目标,但却是第一要务。这项工作完成后,控货也许会被人们遗忘。
我强调,控货不是营销最重要工作,但是销售工作的第一要务。这两者是有区别的,强调是为了避免引起误解。