最近接洽了几家在行业里渠道做的比较扎实的企业，经销商全国数量都在400-500家之间，企业和经销商的合作时间大多在10年-15年之间，感触颇深。如果从招商角度来说，500家经销商的招募可能也就是1-2年的时间，但是要沉下心来运营好这数百家经销商，却可能是90%以上的企业都很难做到的。
企业总是认为，我应该只负责产品，而销售，那一定是经销商的事情。
于是企业老板总喜欢和销售总监“密谋”，如何不断地把货压到经销商的仓库里，降低自己的风险，3年前就听说北京某知名运动品牌的总代理压货2个亿，实在可怜至极。
如果说企业招商是开始书写一个财富故事的开头，那么这个财富故事能不能收尾，就要靠企业和经销商的共同探索和努力。一些抱着招商就是卖货思路的企业老板，一些天天催着经销商要订单的企业老板，先想想自己究竟有没有给经销商提供足够的帮助。
经销商付了钱，进了货，他的压力和风险可想而知，而如果迟迟没有在当地做大规模的推广和销售动作，其原因往往不出以下五点：
1、产品没有卖点
经销商在本地做渠道推广主要还是和B端的商家去谈。做快消品的谈终端便利店和连锁超市，做教育的谈幼儿园和培训机构，做建材的谈装修公司。产品打开通路的难度在于产品是否有卖点。如果品牌不很强势，很多经销商还需要在当地赊货。我就遇到过一个总代理，为了铺中石化加油站的易捷便利店，赊了十几万的货，最后这些货才放了一周就原封不动地全部被退回，如果产品缺乏卖点销售不动，失去信心的经销商当然不敢再做推广。
2、企业没有支持
合同上的支持是一回事，实际落地执行合同其实又是一回事。比如支持什么时候给，费用什么时候结算，都会影响经销商在当地推广市场的积极性和速度。比如你提供一批促销品的费用额度，如果每次都能在促销活动做完后马上给到位，那么经销商就会继续按照企业的要求去加强活动推广，但如果企业做一次春节促销，实际的促销费用最后迟迟不给到经销商，经销商自然对企业以后的活动也会爱理不理，甚至寻找同类产品代理，做好狡兔三窟的准备，避免被不断拖款的企业一网打尽。
3、前期没有投入
今年认识了上海的耿总，是农夫山泉上海区域的总代理，旗下水站300多个，和农夫山泉共同合作经销了20多年。他坦言，他的房产，名车都是通过做农夫山泉赚来的。提到当年开荒上海市场时，他就说开发并不难，只是辛苦些。农夫山泉在上海设有分公司，大区经理会协助选址、开店、甚至农夫山泉的业务员还会帮忙跑客户。
更不要说农夫山泉当年铺天盖地的电视广告，把“农夫山泉，有点甜”这句广告语打得深入人心。可见，农夫山泉的成功，有经销商的功劳，但是主推手还是农夫山泉企业自己，相信农夫山泉的董事长钟睒睒明白，只有企业总部投入得越多，推广效果越好，经销商才会拼命去开拓市场。有些企业招完商自己没有任何动作，那也就怪不得经销商纷纷驻足观望了。
4、风险转嫁明显
许多企业大区经理的KPI指标就是压货任务，给经销商压货压得多的大区经理就是好样的?其实未必。经销商确实需要备好市场的库存，以免生意来了的时候连出手就能换钱的产品都拿不出。但是像近两年，整体经济下行严重，如果企业依然按照原来的标准压货，消耗经销商的流动资金，那么也就不要怪经销商翻脸不认人。而且过度压货的情况会让经销商看出企业自己的疲软，弃车保帅的心思也会更重。比如大多数经销商手上绝对不止一个项目，看到哪家企业不行了立即放弃也是明智之举。
5、博弈超越合作
如果说大企业内部林子太大，容易内斗。企业和经销商之间也往往会出现针锋相对的情况。企业与经销商既是合作的关系，也是利益博弈的关系，但是良性的关系是分工明确，各赚各的利益，让合作共赢的比例超过博弈的成分，那么就能够良性循环，持续赚钱。反之，像有些企业对经销商手上辛辛苦苦开发的客情关系虎视眈眈，想出各种招数想要挖经销商手上的客户资源，抢经销商的生意，绕过经销商直接赚消费者的钱，这自然就会让经销商产生敌意，因为经销商发现了企业“卸磨杀驴，兔死狗烹”的动机，就自然不可能和企业一条心了。
当下经济环境不景气，经销商不敢压货，企业的现金流也不充沛，越是困难的时候，企业老板就越要和经销商同甘共苦，而非一个劲地希望经销商冒着枪林弹雨当排头兵，当替死鬼，而自己坐收渔翁之利。只有企业将粮草备足，在难以攻克的市场中找到几个突破口，完成关键的市场工作，经销商们也必将顺势大展拳脚，奋勇向前。商场如战场，经销商是将军，企业是元帅，只有指挥得当，才能获得全胜。
