“三八线”市场的“四大发展趋势”
趋势一：“三八线”将是区域品牌和全国性大品牌上演“肉搏战”的主力战场
在大部分省份，大多数省级强势品牌及区域品牌的中低端核心价位段产品集中于20-30 元及30-50 元价位段，而这两个价位段的产品普遍面临着老化较为严重的问题。全国性大品牌在市场下沉过程中，不断增加百元以下的大众酒开发，大力拓展区域性市场，这必然会威胁到区域白酒的主力产品、主力经销商，导致市场竞争加剧，此消彼长的状态将会显现。
趋势二：“三八线”大众盒酒价值凸显，将进一步分享光瓶酒及中高端消费下移的红利
随着大众消费需求的升级，当“三八线”底部的30 元价位产品成为当地主流消费时，将会进一步挤压光瓶酒的朋友聚饮市场。受“三公”消费影响，部分百元以上价位政商务用酒会转移到大众酒价格带，比如以前喝100-200 元左右白酒的人群开始消费80 元左右的产品。
同时，随着生活成本的高涨以及经济衰退的影响，大中城市的中产阶级与普通市民在白酒的消费上要么是“奢侈消费”，要么是“价值消费”，而“价值消费”的核心就是选择性价比高的大众酒白酒。“三八线”的消费群结构实质上已由原来的低收入消费人群走向了较高的消费层级，其消费群体将会进一步扩充。
趋势三：“三八线”主导品牌更易实现全国化、板块化拓展
中高端酒对资源的依靠性强，大众酒对品牌的依赖性强，通过发起传播运动，特别是全国性的传播运动，更容易快速起量和快速动销，同时也容易催生全国性的超级品种。相比中高端产品，大众酒产品更具有流通性，更易打破区域边界，消费者的接受更为容易。
大众酒运作的规模效益更高，更易形成集群效益，实现全国市场、板块市场、省级市场的打通。而且随着低端酒运营价值的凸显，将进一步推动原有全国化品牌的精耕，原有的板块化加速全国化，原有的省级化加速板块化。原先忽视大众酒市场的品牌会加大投入，加速其板块化和全国化的进程，如以前的金六福就是因为卡位30 元，快速红遍了全国市场;再如泸州老窖老头曲，亦牢牢占据了50 元这一价位段。
趋势四：“三八线”大众盒酒营销的“系统化”时代来临
过去十年，全国白酒企业一起向上看，集中运作中高端白酒，总结出了盘中盘理论、联营体方法、系统化团购运作等方法与理论工具，而大众酒系统化运作模式与理论工具的总结则遭到了忽略。盲目上马大众盒酒、简单的市场促销、常规的渠道运作、无力的消费拉动，肯定无法打开现在的市场。营销迫切需要升级，必须导入系统营销体系，建立一整套精细化、系统化的营销管理体系和可复制的市场运营模式，才是未来大众盒酒产品发展的必然趋势。
“三八线”价位产品运营战略“六步法”
第一步：寻找市场蓝海，构建品牌战略位置
对于一个新生的品牌来说，要想在激烈的市场竞争中快速打开局面，一个优势的战略位置显得尤为重要。全国名酒、区域强势品牌，要利用其强大的品牌背书能力和网络覆盖能力，占位全国或者大板块，对位更广泛的大众阶层、小康阶层，构建经典的品牌位置。如泸州头曲定位于大众宴席市场第一品牌，利用幸福启航运动，成为了大众宴席的主流产品，牢牢占据了全国50 元价位段第一品牌的地位。
而对于新兴品牌或者弱势品牌来说，在品牌力、渠道力不足的情况下，只有迎合小区域内消费群体，在产品上创新才能赢得经销商好感，赢得消费者好感。如牛栏山百年红系列，即定位于婚宴渠道。是否能够开辟品牌蓝海，建立一个牢不可破的品牌战略位置，是任何一个品牌能否在大众酒市场取得成功的关键。
同时，随着中国人口结构的变化，80 后、90 后新生代白酒消费者日渐成为中国白酒消费的生力军，但这一批消费群体也正面临着多样化的消费选择。因此，酒企在运作“三八线”产品品牌时，既要抓住不同时代赋予白酒的时代特性，满足朋友聚饮、社会交流需求的多重功能性，又要力求创新、打造多元消费文化，让白酒自然融入消费潮流，让消费者自发拥护、追随酒企。
第二步：聚焦“三八线”核心价格段，培育大众酒超级单品
白酒品牌的崛起，通常都以一个大单品的崛起为前提，市场的突破，往往也是大单品的率先突破。单品突破，不是只做一个单品，而是只推一个单品，集中力量确保一个成功。就“三八线”价位产品而言，完全可以做到单品制胜。在38-88元之间设置3 个产品，以其中价位、包装、口感最适合当地市场的一支产品作为主推。当单品实现突破之后，上下延伸，其他产品也可以分享单品收益，进行家族化的精确延伸。比如泰山、景芝、古井、迎驾等企业在外埠市场的成功，即主要得益于其中一款产品实现突破之后，其他系列产品的延伸销售。
总而言之，“三八线”价位产品的产品策略为“单品突破，雁阵防守”。单品突破的关键是找准价格带，发掘新的引领性价格段，根据自己的战略需要，选择具有自身发展特点的战略价格段。景芝之所以成功，其中最为关键的一条不是一品景芝的销量有多大，而是景芝小老虎产品的热卖，引领了30、40 元价位市场。
“三八线”价位产品的价格有三大主流： 20、30 元价位产品是乡镇村级市场礼品消费及宴席招待用酒;50、60 元价位产品是县乡镇级市场礼品消费及宴席招待用酒;70、80 元价位是县级市场大众酒的形象产品和大众政商务消费的主力产品。企业在发力“三八线”时，应选择一到两个价位段产品进行主导运作。
第三步：利用三宴市场，消费拉动快速动销
国家限制“三公”消费，厉行节约，政务消费受限，中高档白酒培育消费者的模式遭遇困境，“政带商”模式逐步向“商带商”模式转型。在转型的过渡期，以婚宴、满月宴、生日宴为主导的三宴市场将逐步成为白酒消费者，特别是大众消费者培育的核心渠道之一。
宴席市场的运作可以起到树立消费者口碑、传播品牌、促进短期销量、创造流行等效果。产品在运作一段时间后，步入成熟期，运作好的话会成为市场上的流行酒，流行酒由于具有价格标签化的特征，因此将在宴席市场选酒中占据优势。比如一个40 万人口的县城，每年约有2000-3000对新人结婚，也就是说，如果一个品牌能够抢占1000 对新人的宴席市场的话，按每场婚宴用酒20-30 箱计算，则该品牌一年的婚宴消费拉动就是2-3 万箱酒，这样的销售额，足可拉动“三八线”大众盒酒的全盘动销。
第四步：“2×2”新模式，渠道运作快速上量
高端白酒运作主要依靠团购和联营体运作，而大众酒运作模式缺乏系统总结与归纳，笔者通过对山庄、宝丰、泸州老窖等大众酒操作模式的总结，提炼出了一套适合大众酒快速起量的运作模式——合作社“2×2”模式，即锁定合作终端，以点带面，动销上量。这一模式分为三步走：
首先是摸网点。对具有销售“三八线”价位产品能力的终端进行摸排登记，同时对竞争对手的重点终端进行摸排(年销售50 件以上的终端)，并根据竞争对手制定具有竞争力的终端进店及建设政策;
第二步是扫盲点。根据摸排的有效终端，进行扫盲，抓有效覆盖率，凡是有竞争对手的终端就有我们的产品，凡是能够销售同等价位的有效终端，就有我们的产品;
第三步是建重点。密集织网贯穿始终，织网建设贯穿始终，核心餐饮、核心流通建设贯穿始终，最终分坎级实现核心终端200-400 家(县级市场200 家左右，地级市场400 家左右)。以平均每件出厂价150元左右计算，一个县级市场销售可达到300-600 万元左右，而一个地级市场的销售则可达到600-1200 万元左右。
第五步：下沉县乡村，“1570”工程
在区域市场操作层面，大众酒主要以县级市场为单位进行基地化运作。县级市场运作要注重县乡村三级市场联动，建立“城区经销商”、“乡镇分销商”与“核心终端”三位一体的渠道运营模式，采取严格的价格体系及差异化的返利政策，保证县城经销商、乡镇分销商以及终端零售商各渠道环节的利益稳定和持续性，以提高各渠道环节对终端服务与管理的积极性，进而实现品牌的区域基地化运作。
在县级市场运作中要做到三点：摸网点、扫盲点、建重点;三通：市场三通网格化、终端三通密集化(路路通、店店通、人人通);一工程：县乡村核心网点建设“1570”工程。其中核心渠道建设要围绕“1570”工程开展，即一个村1 个核心店、一个乡镇5 个核心店、一个县城70 个核心店。对于核心店，公司将采取重点投入资金、资源，重点运作的方式，将其打造成样板形象店。
“1570 工程”的核心有二：一是必须有专人全面负责核心终端的客情服务工作以及形象工程的打造工作;二是核心终端要实施统一形象的原则：统一门头广告、统一内部装饰、统一内部展示、统一内部促销等;三是氛围营造工程，即一条品牌形象街、一条亮点餐饮街、一条亮点流通街。
第六步：厂商一体，“营”、“销”协同运作
组织不仅是策略执行的保障，也是企业发展的重要负担。每个企业必须结合自身的品牌情况、企业经营状况，打造适合自身的组织结构与规模。“轻组织”也能适合大发展，“重组织”不一定会取得成功。在笔者看来，大众酒企业组织更适合采用“轻型”组织结构，强化中央决策平台，打造集权与授权体系，提高市场指导与助销竞争力，加强市场的分级管理，提高市场管理水平，而无需实体性、本土化配置。
企业向管理平台、策略平台转型，专注负责营销工作中“营”的部分，即规划、策略、组织、管理考核、资源分配、方法研究和培训等工作，通过充分发挥价格、费用、目标这三个杠杆的作用，充分利用绩效考核、监察督导两大体系的管理职能，实现对经销体系指导、督导、训导的到位;经销商则负责销售中“销”的工作，即产品销售、市场推广执行、渠道拓展、客户服务、消费者服务、基础团队管理等职能。轻型营销组织的本质是构建企业、区域指挥部、经销商三维通路一体化的营销平台。
