3.重新招商，重构经销商体系。
鉴于酒厂所在县城和所在地级市市区均有20多个经销商的现状，事业部刚成立就打破原有的经销体系，重新建立区域独家代理制度，县城选择2家最大的经销商，分产品代理;市区采取“2+2”布局：2家全渠道经销商(分区域)，2家团购经销商。
其它区域的经销商经过筛选，只有2家符合产品运营要求，选择这2家作为经销商;其它区域经销商全部停止合作，重新招商。期间若有区域需要产品，统一按照终端的供价和政策进行发货。
通过新经销体系的建立，经销商积极性大增，能够单独享受市场开发和建设的红利，经销商愿意与厂家一起开发市场，运营产品。
4.全面控价，控货提价
鉴于市场价格混乱且严重倒挂的现象，事业部成立之初就重申了产品价格体系，甚至在原有市场价格的基础上，出厂价提高了10-20元。
制定了新的市场费用投入模式，减少终端买赠投入，加大了终端建设和消费者培育方面的市场投入，取消经销商随货搭赠，改为“下搭上”的返利制。
向市场放风，这两款产品将全面涨价，制造涨价舆论，形成消费者涨价预期。
针对库存集中在经销商层面的现状，对取消合作的经销商采取“严控严罚”的策略，禁止其向终端出货;同时对这些经销商的未拉货款严格控制，要求其转化为其它产品，严禁向其发货。
中高端产品和次高端产品先后因为各种原因断货，造成了货源的紧张，在一定程度上加速了提价的进程。
5.打造终端联营体。
制定了全新的操作模式，根据两款产品的特点，主做核心烟酒店渠道和团购渠道。在核心烟酒店渠道方面，采取了终端联营体工程建设。
根据当地市场的不同情况，县级市场选择10-20家，地级市场选择50-100家核心烟酒店终端，这些终端就构成了两款产品的终端销售网络，除了这些终端外，其余终端不得供货;
针对这些终端制定了产品陈列专区、背后团购资源挖掘等各个方面的动作，将资源全部投入这些终端，帮助终端解决产品销售问题。同时对这些终端进行动态管理，优胜劣汰，保证终端的活性。
6.以“目标消费者”为导向统一团购和品牌建设。
将公关团购渠道和品牌建设相融合，以“目标消费者”的培育为核心，打造“粉丝群体”。
团购渠道方面，将忠实消费者发展为团购顾问，通过赠酒、品鉴会等形式，培育其为粉丝。通过他们的带动和介绍，按照他们的“圈子”，不断扩大和培育目标消费群体。通过这些消费群体的培育，团购渠道顺利建立。
品牌建设方面，强调与“目标消费者”的互动宣传，对他们经常参加的会议进行赞助，参加的圈子活动进行赞助，举办的宴席活动进行赞助，让其多频次地品尝，培育口感;同时配合回厂游等活动，对企业和品牌有更深一步的了解。同时，通过这些人的身份，对标产品的品牌形象，在目标消费者中形成高端的产品印象。
通过半年的努力，效果显著：产品恢复了刚性的价格体系，重新顺价销售，利润空间变大，各个环节的积极性增强;产品低价窜货现象减少80%以上，即使出现窜货低价现象，也给与了重罚，保证了市场秩序;销售业绩方面，在去年市场库存全部消化的同时，同期的销售业绩比去年翻了一番。在县城成为第一品牌，在市区进入同价位第一阵营;通过公关团购和品牌互动，培育了大批的核心消费者，终端自点现象大大提升。
启示：省级二三线品牌如何让150-500元老产品重生?
上述描述了一个相对典型的中高端和次高端老产品激活的成功案例。虽然面临的品牌困境与其它品牌可能不同，但有几点值得借鉴：
1.产品必须在当地有一定的忠实消费群体，或者曾经流行过。否则就应该按照新产品的模式运作，非老产品激活。
2.此过程最考验企业的魄力：能否砍掉窜货的大区域，能否集中资源做几个样板市场，敢不敢收缩市场终端，敢不敢把资源集中在一两个渠道，敢不敢通过断货提价等等;
3.制定一个统一的运营模式，并强力推行，按照这个模式走下去，遇到任何问题都不动摇。这点所有人都懂，但是最难坚持的!在上市案例的企业推行新的模式的时候，遇到了各种各样的困难，有厂家高层的，有经销商的，有区域市场的，有终端的，最后都一一克服，坚持目标不放松。
目前行业内省级二三线在中高端和次高端面临的老产品难题，每个企业都有自己不同的背景和现状。上述企业“断舍离”似的自我激活，模式中的所有动作均为日常的行业再熟悉不过的动作，但是将他们重新组合，就是一个新的模式，并成功地激活了老产品。不要一味地寻求新的东西，只要把老的东西按照企业的实际，重新组合，就是最适合企业的模式。
