从2012年下半年开始的白酒行业调整期，茅台、五粮液价格的下跌压缩了大量品牌的生存空间。短短一两年内，二线名酒要么重点发力400元以下价位段，要么直接大幅度下滑;区域品牌的核心品牌要么大幅度降价，直接跌入下一个价位段;要么直接死亡，整个白酒市场一地鸡毛。
现在，随着茅台、五粮液引领的高端白酒的复苏，白酒行业增长的焦点又重新拉回高端和中高端。在这股风潮下，白酒行业出现了一个普遍的现象难题：全国品牌和省级龙头依靠自身的优势强势复苏高端和中高端产品的同时，大量的区域品牌的原有中高端产品要么价格过低，要么已经死亡，新的品牌一时间又没有培育起来，与强势品牌的差距越来越大，强者更强，弱者越弱，行业分化进一步加剧。
区域品牌如何让150-500元之间的中高端和次高端产品复苏，本文将通过一个典型的案例，看看这个品牌是如何将已经进入衰退期甚至退出市场的老产品重新激活，重新踏入新的快速增长轨道的!
困局：产品老化、价格倒挂、串货严重
某品牌属于省级二线品牌，在根据地市场，受白酒行业调整期影响，中高端和次高端价位还未培育起来，就半途夭折，产品结构以大众酒为主。到2016年，次高端产品的市场实际售价比出厂价低70-80元，中高端产品则因为价格原因基本退出市场;两款产品价格倒挂现象严重。同时，市场库存极大，按照当时的调研情况，市场库存已经接近2016年一年的销量，并存在着严重的市场窜货现象。
同时，因为在市场培育多年，这两款产品有一定的消费认知，特别是次高端产品，在当地次高端市场有一定的忠实消费群体。
这是目前省级二三线品牌面临的一个非常典型的高端产品销售困境：中高端和次高端产品有一定的知名度，但是因为调整期名酒的压缩，产品老化，倒挂现象严重，市场库存大。
笔者在调研中还发现：
1.销售区域极为集中：这两款产品的销售集中在三个市场：大本营县城、大本营所在的地级市市区、临近的地级市市区(产品主要窜向大本营县城)，三个市场的占比在80%以上。
2.终端库存偏少：大部分产品压在经销商仓库，或者经销商未从酒厂提货的货款。
3.缺乏统一的运营模式，基本就是政策放给经销商，厂家业务员整天泡经销商回款。
4.经销商众多，县城经销商达20多个。经销商都不愿意做市场，都寄希望于他人将市场做起来，自己从中渔利。经销商任务压力大，相互之间的抛货杀价现象严重。
综合分析，要激活这个企业次高端和中高端的产品，要放大其优势，解决其中的几个关键点：
1.放大其消费者优势。企业在当地政商务圈的人脉，加之多年的积累，两款产品均有一定数量的忠实消费者，将这部分消费者的消费引领作用放大，是消费者层面的重头戏。
2.厂家重新掌控市场的主动权。因为区域窜货，经销商和终端相互低价现象，产品的价格倒挂，定价权掌握在消费者手中，厂家需要从消费者手中夺回定价权;没有统一的运营模式，资源大多直接投给经销商，经销商任务大，压力重，没人愿意做市场，都想着把政策打入价格，低价销售。厂家需要制定统一的运营模式，厂家主导市场建设。
3.重新整合销售区域。销售区域集中，将精力放在两个重点区域，精耕细作，销量大的窜货市场直接控制发货，稳定价格;
4.重新整合经销系统。从现有经销商精选符合高端产品代理的经销商，实行总代理制，让经销商愿意与厂家一起做市场;控制销售产品的终端名额，与其将货放在所有的终端滞销，不如规定少量的终端名额，能够销售两款产品的终端才有资格加入，在终端形成利益和价格联盟体。
5.改变营销队伍泡经销商的传统业务模式，以统一模式运营市场，厂家负责模式设计、市场开发、终端维护、品牌建设;经销商承担客情中心、物流中心、资金中心的作用。
破局：建团队、造样板、提控价、强终端
经过与企业沟通，企业制定了系统化的营销模式：
1.成立专业的事业部。
专门运营150-500元之间的中高端和次高端产品(除了这两款产品之外，还有其它产品)。在区域按照团购、核心烟酒店两个渠道进行组织构建，招募新人，厂家主导市场运营;
制定终端拜访八步骤，规范终端的工作内容和工作方式，保证运营模式能够切实落实;
制定新的薪酬考核体系，提升业务队伍积极性;
建立区域联席汇报制度，现场解决问题;
建立每周培训制度，提升业务能力。
2.集中资源，打造核心样板市场。
该企业80%以上的销量集中在两个市场，其它市场基本处于自然走量状态。2017年企业将重点放在打造两个核心样板市场，同时在其周边选择了两个潜力市场进行培育，其余市场全部放弃，集中资源打造两个样板市场。
