二、建立服务监督体系，实现组织自运行。狭义的销售组织仅指销售部门，而在广义的概念中，能够使企业产品或服务给目标客户提供超过竞品价值的服务组织均可以称为销售组织。而从权利制衡角度和企业运营角度来说，销售组织内部可根据其功能分为策略制定和资源分配部门、销售执行和推进部门以及监督服务部门。三部门的设立采取“三权分立”原则，构成的内在逻辑是沿着企业人力/物力资源分配、使用和监督来进行组织构架，对应传统意义上的战略发展部、销售部和市场部。其中最为核心的部门、显而易见是战略发展部，要对一定时期内企业发展方向、发展速度和质量、发展关键节点和核心能力的重大选择、规划及策略。同时为实现中长期发展目标所做的短期战略实施路径中的目标制定和资源匹配规划。而在中小型企业中，战略发展部往往由企业的中高层人员甚至是“一把手”直接担当，这也就是中小型企业战略短板的原因所在——更加注重时效性和短期目标的实现。现代企业之间的竞争是多维竞争，战略目标的制定决定了企业资源分配的权重和方向，也使企业在长期发展中不迷失、不走偏。销售组织的执行力直接影响企业资源投入的时效性和产出比。这也是前文提到销售组织管理的难度所在。高效的执行组织能使企业资源精准、快速的到达所使用的环节、按照预期影响目标单元、推动短期战略目标的实现。那么监督服务部的功能就是保证资源按照预期投放、并对投放结果进行总结、评估。一方面为销售组织考核提供内容，另一方面为战略路径的后期推广工作提供修正依据。
三、跳出管理“大忌”，提升组织效力。作为一个企业的管理者，通过对组织构架的设计、岗位“责权利”的分配和核心工作的奖惩制度来建立符合企业发展战略的价值标准，是管理工作中的头等大事。在中小型企业中最常见的几种弊病，集中凸显了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因为销售是第一位，所以销售组织的管理者往往是现有销售组织中、销售能力最强者，这种很强的个人销售能力实际上代表了整体销售组织的上限。但企业的管理并不仅仅是销售，作为管理者更加应该是制度的制定者、鞭策者，承担的是“造钟人”和“报时人”的角色。
第二是“奖惩滞后”问题。企业的发展犹如一架行使的马车，一旦出现方向偏差、执行问题，需要快速用“鞭子”将其拉回到既定轨道上。而在发展中起到积极作用和引导性影响力的人或事件时，需要快速激励。以期使组织上下更加清晰明确策略方向和价值取向。否则当企业发展遇见重大挫折时，不但失去回避、拯救的机会，甚至连走偏的原因、走偏的时间都找不到。
第三是“以人定岗”问题。这也许是企业管理进阶最明显的一个标示，从“以人定岗”到“以岗定人”，说明企业发展有了规划和目标，并制定了详细的实施路径，为了实现战略目标制定了与之匹配的组织策略。这是人力资源管理的提升，从“这个人能力很强、能给公司带来什么”到“企业需要什么样的人才”思想的转变。第四是“朝令夕改”问题，管理制度的不严谨、组织目标的不清晰、甚至组织内部信任缺失等等都会造成企业政令的反复问题。导致员工无法正常开展工作、总是容易被问题追着走，长此以往容易使员工对工作没有成就感、对企业失去信心，同时也凸显出企业对目标方向的不坚定。要想改变这种情况，要从组织目标下手，企业决策的过程应该是一个完整流程而不是通过个人喜好或者直觉来判断的，最简单的做法也就是从最基础的规章制度开始，做足充分的内部评估、外部调研。弹性的管理是必要的，只要目标方向确定，在风云突变的市场竞争中需要企业做出及时的调整来应当，保持与公司员工畅通的沟通机制，能使决策变动不显得突兀随意，也能有效避免造成信心危机和认知冲击。
