经常看到这样一种现象。在各大商场，经常性地见到国际国内知名品牌，如咖啡类饮品、牛奶类饮品、休闲类食品，以及其它产品的免费试吃，还有耐用消费品的免费试用等，酒水营销各大厂家经常性地组织规模庞大的核心消费者免费品鉴。归纳此类，都是“体验式营销”的一种方式，一种简单的用术。
而用术最具核心的一个原则，就是要具有隐蔽性。所以，一种营销方式的结果论证就有了依据：先用的效果好，越往后效果越差。当某种体验式营销的方式实现了大众化、同质化，竞争加剧，方法就会失效。
这里有一个案例。数年前，台湾旺旺公司计划将业务拓展到大陆市场，就先期推出一个产品：旺旺雪饼，以体验的方式展开了系统化的营销活动。
第一步，找准引导市场的目标消费群：中小学生群体;
第二步，展开连续不断的试吃体验，时间长度为30天。方法是实行不间断地每天免费派送;
第三步，观察：产品断供后，消费群拿着旺旺雪饼的包装纸，挨家店面去找雪饼买。至此，产品动销测试的结果有了，并且为产品的铺市做好了准备;
第四步，以高价收购试点附近的食品加工厂，空运设备，安装投产;
第五步，市场经过一段时间饥饿期，产品投放，迅速起量。
第六步，实现面上布局和拓展。
类似于旺旺雪饼的市场拓展方法，就是一个小的营销战术系统。对企业而言，它的另一个优点是很好地规避了运营的风险：即便测试不成功，企业的损失也很小。
酒水行业的体验式营销战术系统构建，需要在以上案例的基础上实施纵深和宽度两个方面同步升级，因为行业竞争的激烈程度越高，纵深和宽度就越需要延展。这就意味着你要在新环境下做好体验式营销，必须比以往多掏出许多银子——资源的占用成本大大增加了。
酒水行业的品鉴会是体验式营销的一种，也是自洋河模式以来使用得最多的一种。由于这种活动形式已成为常态化，毋须赘述其作业流程。如何将这种品鉴会式的营销做成一套战术系统，是本文的主旨，仅供借鉴。
体验式营销的纵深测试
设想你在某区域市场组织一场体验式营销的大型活动，请客吃饭、品酒、送礼(一般是直接送酒)、品牌推介都是要做的，目的是让这些人能帮你卖酒，然后再影响其身边的人也帮你卖酒。
假设这批组织了100人。他们吃了你的，喝了你的，还拿了你的，总不好意思不买你的酒。通过业务人员的公关，慢慢地产生了销量，而且还有销量渐渐增大的趋势。可是要不了多久，你就会发现似乎高兴得太早了。
市场上光响当当的品牌就有十数家，这种活动你会搞，别人也会搞。于是，第二家酒厂也开始搞类似的活动，你原来组织的100个人里面，可能会有60人被第二家酒厂请去吃了饭，也喝了酒，礼品也肯定少不了。
这60人吃完、喝完、拿完了，不买第二家的酒也是不好意思的，再遇到业务员的能力很优秀，就直接被拉拢过去帮着他卖酒了，你的销量一夜之间就掉了一大截。
接着，第三家也来做活动了，第四家也来了，然后第五家、第六家……结果，每家都发现体验式营销花了很多钱却没多大效果。另一方面，别人在做，你不做还不行，如果你不做，那销量就几乎全是别人的了。
所以，这个时候，你就要思考：我请了这100人，怎样将他们长期拉拢住?指望不被别人请是不可能的，关键是被别人请了以后，他还能以买我的酒为主。
长期拉拢住这100人，并以此为基点设计一整套做法，就要考虑哪些事是必须要做的。
1、活动人数。前面的活动方式再加上每场活动人数的确定，决定了你的商业模式构建类型。每场活动小几十号人，属于小型品鉴会的类型，想做大，就需要多场次、多频次。员工做得累，效果也来得慢。大中型体验式营销活动的开展，每场人员基数要大体确定。这对组织者的素质要求就高一些。
2、人员获取。比如每场组织100人，这100人如何邀请?我们见到更多的，是随意式的邀请，觉得人家来吃饭了，就已经很给面子了。这个观念是非常错误的，从人性的角度看，你越是搞得随意，别人吃了你的喝了你的拿了你的，反而不把你当回事，而且邀请来的人也有很多不是你的目标消费群，所以很多的品鉴会，只是场面热闹，没有价值。这一步，就很考验你的职业素养及管理、控局的水平了。
3、持续时间。活动组织完了，要让这部分消费者持续对你的品牌形成记忆，所以活动整体复制或其中某个节点必须持续，至于整体复制的次数或持续时间长短，判断标准在于市场竞争的激烈程度。而大部分商家组织这样的活动，是吃完了就结束了，加之本来喝了酒健忘，消费者前脚迈出大门，后脚就忘了是谁请了他。难道还能指望他记得买你的酒?
4、网络覆盖。计划第一轮要将产品推向哪些网点?这喝酒的人与产品推向的网点有关联性吗?如果没有的话，产品进入终端后，动销速度就不会太快。即使有终端推力，拉力没有跟上也是不行的。这就反过来对被邀请的人提出了更高的要求。
5、信息平台。除了以上的请吃、请喝、送礼品等理性引导外，还要及时补上感性引导这个环节。如何实现感性引导呢?你需要建立信息平台，经常将品牌信息、优点以及市场上接收到的正面信息向这群消费者及时传递。至于正面信息的获取，无中生有的计策也是可以用的。
6、动销跟踪。活动开始以后，就要每天记录各网点的动销情况，虽然开始的时候很小，不要灰心，要坚持记录。阶段性观察，一般情况下，一段时间后，你会发现网点销量在慢慢变化。
7、组织支持。初期作业面不大的时候，一个三级市场两个能力很强的业务人员就够了，巡访、跟踪的工作量并不大。后期随着作业面的扩大，组织系统要及时跟上。
8、费用测算。根据市场各网点的动销面，判断市场的销量走势，再根据这个走势，判断费用盈亏平衡的时间周期，好确定第二轮活动开展的时间，以及活动力度的调整。
从活动纵深方面考虑先期的作业，目的是测试这种操作方式的有效性，便于更进一步的力度调整、宽度覆盖。一旦可以判断盈亏平衡的时间周期，以下在宽度方面拓展就没有运营的风险了。
纵深测试还有一个优点，就是可以很好地规避模式运营的风险，即使操作失败，公司的损失也微乎其微。
