《2019年，大经销商应该怎么活?》
本文所指的大经销商，是指在县级市场的销售额也有几千万，在地级市场和省会市场的销售在五千万以上或者亿元以上的经销商。他们经过多年的发展，掌握着众多品牌资源，车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，有的甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。他们的现实状况是：
一、大而不强。主要表现在随着公司规模的放大，销售额增长，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱，更有甚至随着公司的销售的增长到处于亏损状态了。
二、多而不精。经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利”的产品线结构搭配和推广模式不合理。
三、渠道结构不合理。终端客户有很多种分类，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。如果按照盈利能力可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。”对于很多大经销商来说下线客户众多，但由于缺少精细化管理，导致“高销量低利润和低销量低利润”比重过大。
四、管理不善导致人员损耗费用巨大。由于管理不善导致价格体系混乱不堪，渠道管理乏力;市场杂乱无序，费用节节高升，业务执行参差不齐;新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减;业务员跑大不跑小、拜访时漏访、漏单;业务员不关注售后服务(产品陈列、客情等)......
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【案例】
安徽某县级市场的王老板原来主营农夫山泉，每年的销售在千万以上。由于员工比较少，加上王老板经常下市场管理工作比较到位，所以利润也比较可观。为了把公司做大，后来王老板又陆续代理了脉动、可口可乐系列产品和其它4个二三线品牌。到目前王老板的公司有库房2000多平米，员工近40多人，大小送货车辆18辆，公司的销售额也达五千万以上。
随着公司的销售额增长，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加，出现成本增加速度严重超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。
【案例】
河南某县级经销商刘老板主营六个核桃、知名方便面和饮品系列产品，另外公司还代理其它几个二三线品牌。刘经过多年的发展，也是产品、车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。
结合以上王老板和刘老板的案例，我们来分析以下他们在发展过程中存在的问题。
一、经营的产品结构不合理
食品经销商都深刻地知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。目前市场上能做到几千万的经销商大都是以经销全国一二线的某些品牌和品类为主。但是这些品牌给经销商的利润大都是按照经销商精细化运作核算的，如果经销商能做到精细化营销那么就有微薄的利润(相当于赚的搬运工和配送工的费用)。
如王老板主销的几个品牌虽然渠道匹配，但是都属于低毛利产品，每到旺季来临前压仓的时候这几个厂家的经理们都逼着王老板打款，这样就造成王老板的资金欠缺不得不采取各种办法融资，最后从他微薄的利润中剥夺去一部分。
另外每到旺季的时候一辆车上司机加业务一天最少需要配送两车产品，可想而知一天装卸两车货得需要很好的体力(有的终端店库房卸货很不方便)，从而导致到旺季的时候不额外给员工增加工资和补助根本留不住人，如果留不住人，完不成厂家的销售任务还要被克扣费用.......
二、渠道管理不善，导致结构不合理
销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，跑大不跑小，拜访时漏放漏单，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。
实际上，终端客户可以分为：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润等。所谓的客户，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的，同时小客户也很有开发的必要性。
如：刘老板所在的市场有大小4000多家商超终端店，但是和刘老板公司合作的终端才1100多家。为了完成厂家的销售任务和缓解自己的资金压力，刘老板每年都要开两次订货会。每次都需要拿出非常大的力度，导致这些终端店主平时不怎么订货，到了订货会时订一次卖半年。由于订货多少不同给的力度也不同，从而导致很多大户终端零售价不统一，使得价格体系混乱从而缺乏渠道推力。
还有的终端店挂羊头卖狗肉，通过低价销售刘老板公司的产品来吸引消费者。另外有的客户去年春节订的货到现在还没有提完。
由于价格体系混乱，很多小客户要是平时少量进货的进价都要比那些大客户的终端零售价要高，导致其他的2000多家小客户不销售刘老板公司的产品，使得刘老板下线客户“高销量低利润、低销量低利润”比较多，而“高销量高利润、低销量低利润”比较少，从而影响公司的盈利能力。
三、新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减
很多大的经销商每年也在不断的代理高附加值的新产品，但是由于缺乏新产品成功推广的策略和对新产品推广的专项激励，从而导致代理的新产品半路夭折。
四、缺乏过程管理，损耗费用巨大
重视结果，忽视过程，以销量论英雄。缺乏过程管理，没有监督和检核机制导致无法即时发现营销过程中存在的缺陷问题。从而使得营销队伍执行能力弱;销售中的短期行为增加;价格维护困难;网络掌控能力弱;大量临期品和过期品产生，营销成本增加;营销效率。
2019年，大经销商应该怎么应对?
“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品、渠道和人员结构是指一家公司各个产品和渠道以及人员之间的搭配，产品、渠道和人员结构的组合效应决定公司发展的好坏。
一、优化产品结构
对于大经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。
如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户;哪些产品是“有利无量”的朝阳产品;哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量;对那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象;对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道价格;对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。
另外每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。
二、优化渠道结构
优化渠道结构是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓优化渠道结构就是对渠道进行精细化运作、分类管理，然后依据销售数额和盈利能力的不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量，也就是把合适产品铺到合适的终端，把合适的促销政策给到合适的终端。对于很多大经销商来说，他们代理大多数是的一二线品牌。
这些品牌在区域市场运作过程中就是“抓大店要销量;抓形象店重宣传;抓特色店构筑忠诚”，抓住了这三类终端店就相当于抓住了终端的意见领袖，其它终端店就会随着市场的风向而动，在他们眼里，市场的风向就是终端领袖。
按照终端的盈利能力分类，终端客户可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润”。往往这三类意见领袖终端大多属于“高销量低利润”终端，抓住这三类终端在保障终端价盘稳定的情况下是为了托起整个市场的大盘，靠其它终端店来获取利润。
如：一个业务员今天跑25家终端店，在这25家终端店中有6家意见领袖终端。由于他们的订货量比较大公司支付的各项费用也比较多，所以公司和他们合作利润率就比较低。如果他们的价格体系不乱，其它终端店也就能和公司合作，由于其它终端店每个周期要货量比较小，但公司的支付的各项费用也比较低，相比和他们合作公司的利润率就比较高。但是现实中很多大经销商在市场运作中“跑大不跑小”和终端价盘混乱导致他们只抓住了意见领袖终端，使得大量的终端店没有和公司合作从而大大降低了公司的盈利能力。
三、加强库存管理
大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量临期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。另外还有的公司管理不善导致员工从库房偷货或者员工和库管联合起来偷货的现象。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关beplay正规 ，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，杜绝内盗现象发生。这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。
四、狠抓过程管理工作，提升盈利水平
随着市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现“以制度束人”的规范管理。
因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他跑马观花、蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花的拜访，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。
五、强化销售人员的素质和能力，提高服务品质
“人的因素是第一位”，人的素质和水平高低决定做事的结果。
服务大部分是靠人来提供的，这一特性给了公司比较复杂的问题，服务的提供者和接受者都是以具体的人为对象的，提高服务的品质，就是提高服务者综合素质的一个过程。在考虑和分析如何提高服务质量的时候，上至经营管理者，下至每一个普通员工，都应该从自身提高综合素质。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司首先必须深入了解什么才是客户想要的，也就是客户的“事前期待”，能清楚这些需求之后，公司应该有针对性地制定出具体的服务标准和规范，公司应该把这些标准和规范制作成员工手册，让每一个员工学习，努力提高每一位员工的专业技能，在实践中让员工逐步树立“以客户为本”的理念。
《2019年，中小经销商应该怎么活?》
大经销商是由小经销商成长起来的，只要广大中小经销商不断努力，制定正确的经营策略、提高自己的经营能力、管理能力、执行能力，并把各种营销技能和技巧同自己市场的实际情况结合起来，就一定能实现快速成长。
广大中小经销商的现状
本文所指的中小经销商是指公司已经经营了几年甚至十几年了，但是销售额还没有超过1000甚至还在500万以下，并且还处于亏损状态或者在生死线边缘挣扎的经销商，他们的现实状况是：
经营理念落后，盈利模式单一。经营定位差异化不够，同质化恶性竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机;面临行业微利时代，难以应对。例如：很多经销商为了卖货而卖货，产品的销售和挣钱成了自己唯一的目标;忘记了市场的开发、维护，体系和网络的建设; 忘记了帮助客户做大做强、共同发展。看见市场上什么品类卖的好就去代理一个同品类的小产品。六个核桃卖得好他们就去经销“七个核桃、八个核桃甚至全是核桃”;山楂树下卖得好他们就去经销“山楂树上、山枣树下”.....;老村长卖的好他们就去经销“老队长、老支书、老县长”....
市场推广能力差，没有服务意识。对本区域市场研究不足，导致策略盲目;单纯的为了卖货而卖货，导致跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力;软硬件都缺，导致服务难以贴近客户实际需求，市场推广基础工作少，手段单一，多以价格战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。
相关专业人才匮乏。缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，多以家庭成员或岁数比较大的员工为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。
【案例】
河北某县级市场经销商张老板，自己主外、老婆抓财务、小姨子管库房，员工12名，6名司机、6名业务员、其中有1名司机和2名业务员是老板的亲戚，送货车辆6辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒、方便面、植物蛋白、纯净水、果汁饮料等等十几个中小企业的产品。张老板自称是该县代理产品最多的经销商，但是创业六年来几乎年年增加产品，这几年每年的销售额一直在1000万左右徘徊，不仅销量上不去而且去年还亏损了十几万。面对未来张老板一脸茫然......
张老板公司存在的问题比较具有代表性(很多年销售额五百万以下，代理着好几个中下企业的产品，情况和张老板差不多)，我们以张老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题。
1、产品的选择上犯了“贪大求全”的毛病
张老板担心代理的产品少销量有限，难以承受各种费用。由于没有对专一和少数品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等等指标根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。
另外只要员工反映市场上那个品类卖的比较好，张老板就去寻找一个同品类的中小企业的产品来卖，导致终端惧怕李老板经常更换产品，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。
2、管理粗放，运营不力
销售人员按照行政区在粗放的做销售(这几个乡镇是A业务负责，那几个乡镇B业务员负责......)。虽然他们有一定的销售网络，但核心终端网点数量非常少客单值也非常低。销售人员每天就是在走马灯的跑市场而不是做市场，到每家终端去了就是简单的问要不要货。
3、没有管理制度，缺乏招聘
培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，导致专业人才匮乏。
张老板、老板娘、张老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。
缺乏相应的培训导致销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上，每天只是为了卖货而卖货。
缺乏相应的考核机制，员工的工资是基本工资+提成，不管黑猫白猫只要卖货多就能多拿提成。由于缺乏过程管理和考核加上员工销售知识欠缺所以不做市场维护，员工每天下市场脑子里先算计今天去哪家店能压点货，动销慢的终端店员工就很少去，至于那些要就退换货的终端店，如果能进点货就把即期品和临期品调换回来，如果不能进货的终端店下次就绕着走。
如果让员工承担临期品和过期品的责任员工辞职不干了，如果不让员工承担他们还是这样一复一日的跑市场，结果导致公司因大量的临期品和过期产品损失惨重。
2019年，中小经销商该怎么应对?
“要出事，先出轨”，任何行业都有其发展的规律。如果违背了行业发展规律，距离出事就不远了。大公司是有小公司成长起来的，希望广大中小经销商结合以下商贸公司的成长路径进行对照。如果自己的公司发展的不好，请你对照一下是不是违背了以下的路径。
第一阶段产品选择增长阶段：产品选择 ;产品生命周期管理
第二阶段渠道驱动增长阶段：快消品方法;运作模式 ;运作系统
第三阶段产品的组合增长阶段：产品的组合;产品生命周期的管理
......
目前市场上做的比较好的、大的经销商发展到现在，都是靠第一、二、三阶段驱动增长。但是由于很多经销商对于第一、二、三阶段的知识非常欠缺，从而导致他们经营了十几年销售额都突破不了千万，即使千万以上的经销商目前的盈利能力也非常低下。
目前盈利能力比较好的商贸公司在新进入阶段都是按照以下路径进行产品组合。少产品，少区域;少产品，多区域;多产品，少区域;多产品，多区域。
也就是经销商在进入这个行业的初级阶段通过选择一个厂家的产品，在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
在县级市场把一个厂家的产品运作到几百万或者把某一个地级市和省会城市运作到上千万后，再增加品牌。增加品牌后还按照在某一区域和渠道建立根据地市场来提炼模式倍增复制。
对于很多中小经销商来说，2019年应该结合以上经销商的成长路径作出以下调整：
1、改变自己的经营观念和经营策略
通过详细的市场调查后，对目前公司代理的产品进行调整、人员结构和渠道结构进行调整，也就是砍掉鸡肋产品、人员和终端网点。然后由运动战变成阵地战;由跑市场变成做市场;由卖货变成给终端提供服务。在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
2、培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍
员工不一定多，但一定要精。经营的最大的成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。因为，没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。对员工你要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点5个方面的内容。如果在这方面没有经验，可以要求企业的销售经理给自己做培训或者参加相应的培训课程。
3、制定一个稳定的销售政策，让员工感觉做起来有奔头
销售政策的制定非常重要，一定要以书面的形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策;二是制定业务员的提成政策及落实检核制度。
4、根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行
厂家要求的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。只要经销商按照积极配合厂家做好工作，建立精细化的终端网络，厂家一定会鼎力相助。
5、给终端网点提供良好的服务
强化终端生动化、强化终端客情、巩固稳定价盘等也就是经销商要加强深度维护，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想方设法帮终端把产品卖给消费者，终端没有货自然就会进货，这样才正真给终端店创造价值。
《2019年，新入行的经销商要怎么活?》
新晋经销商是指以前没有从事过食品行业或以前是食品企业或经销商的销售人员经过一段时间锻炼和积累转型做老板的的创业型经销商，他们的诞生是食品行业发展进步的产物。他们的现实状况是：
一、具有潜力，颇有些后来者居上的豪情壮志。但由于“涉水不深”，在产品选择、市场运作、团队管理等方面缺乏经验，在公司发展过程中没有结合自己的实际，冒进、浮躁、妄想一口吃个胖子。
二、生意刚起步，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来。知名度小、影响力小、客户少、产品少等等，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。
三、“等”、“靠”、“要”思想严重。由于公司刚起步自身实力有限，在市场运作过程中感觉力不从心，希望厂家多给支持帮助自己度过难关，于是动不动就给厂家要政策、要费用、要支持从而导致企业对该经销商有看法。
四、人员匮乏。公司在创业阶段，实力还比较小，发展前景还不明了，难以吸引有经验的员工。
【案例1】
某地级市场李老板原来在当地的一家大型商贸公司做业务员，经过3年努力从一个普通的业务员做到了部门经理。专门负责公司的一个全国一线矿泉水品牌和一个省内著名饮料品牌的销售工作，他和本市上千家终端店老板都很熟悉，客情关系也比较好。于是李老板就踌躇满志，觉得自己拥有这么好的网络资源，应该自己做点事情。李老板很快在一次省内的糖烟酒会上找到一家饮料企业做了该市的代理商，经过一番思想斗争，李老板挖走了自己的2名下属自己组建了新公司，他自信认为凭着自己以前和终端的关系，自己的代理的饮料品牌一定能做起来挣到钱。然而经过几个月的市场运作，结果却令李老板十分意外，原来想借用的终端网络和员工不但没有给李老板带来效益，反而集体背叛了他，使得李老板陷入了深深的反思中……
【案例2】
王老板以前在外从事建材生意，在外奔波多年手里有了一定的积蓄。随着这几年建材生意竞争加剧，感觉建材行业越来越难干了，于是就转行从事了食品经销商。王老板第一年从事食品行业就租了一个500平米的库房，招聘了十几名员工(公司在创业阶段，发展前景还不明了，难以吸引有经验的员工。招聘的都是在其它公司干不下的垃圾销售人员和新人)，买了大小六辆车送货车，代理了五个中小企业的产品。但是经过一年的市场运作，公司的销售额才300多万，使得当年公司处于严重亏损状态。回望过去一年，让很多经销商唏嘘不已。
李老板和王老板进入食品行业的创业经历具有较强代表性，我们以李老板和王老板为例，分析一下新晋经销商在创业过程中遇到的主要问题：
一、 盲目选择产品
每年都有很多中小企业“走马观花看看市场，一排脑袋做个产品，凑凑合合做套包装，糊里糊涂定个政策，忙忙碌碌开始招商，辛辛苦苦开始铺货，然后市场就没动静了”。在食品行业高速增长期时，这些套路让很多中小食品企业尝到了一些甜头。然而随着食品行业供需关系的变化和消费者消费观念的变化这些中小企业自己的生存状况都很困难了。他们为了活着也只能继续采取这样的套路变着花样忽悠“新晋经销商”了。因为以往的经销商已经经历过“卖拐、卖车、卖担架”好像赵本山忽悠范伟一样，被这样的中小企业忽悠怕了。也只有“涉水不深”的新晋经销商才是他们要忽悠的对象。
如：李老板选择的那家饮料企业在招商阶段开出的优惠条件很大，让李老板看了后信心倍增。可等李老板打款发货后发现，产品的质量不稳定、没有品牌影响力、没有广宣物料、营销手段陈旧等使得铺市工作很难进行。另外打款发货以后企业答应的各种支持却迟迟不能到位......。
二、 过分相信自己原来积累的网络
追求利益永远是渠道的天性，李老板在原公司做销售经理的时候和终端店具有良好的客情，主要是原来的公司经过多年的运作建立起了良好的商业口碑，另外公司销售的产品是全国和省内知名品牌，在当地是流行品牌能给终端带来丰厚的利润。李老板和终端店的客情关系是建立在原公司的良好的发展平台基础上的。正所谓人走茶凉，现在李老板自己成立了公司，终端店认为现在的产品知名度低、影响力小、消费者不接受、不能给自己带来利润以及现在公司的经济实力和商业信誉的都还不太了解，所以说原来积累的终端网络背叛了他。
三、 “等”、“靠”、“要”思想严重
由于王老板生意刚起步，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来。公司的知名度小、影响力小、客户少等等，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。在产品铺市阶段就遇到了网络的拒绝。所以便寄托企业能支持一下，动不动就向企业要费用、要政策、要支持，但企业认为王老板原来的答应企业的铺市目标和销量目标都没有完成，厂家不但没有给支持，还对王老板产生了看法，认为王老板目前的市场运作前途还不明朗，害怕投入会变成肉包子打狗一去不回，于是市场运作处在僵持阶段。
四、 位置变了，思想没变
原来李老板是一个打工者。只要按照公司的规定，把相应的工作做好就可以了，至于公司的经营状况、财务状况、社会关系等等都不用考虑。而现在自己做老板了，整个公司的发展方向和日常工作都要考虑。李老板原来就相当于车上的乘客，可以左顾右盼，可以睡觉。而现在李老板变成司机了，要为全车人负责。位置变了思想却没有变。如：公司的效益不好答应员工待遇的迟迟不能兑现，于是员工背叛了他。另外很多像王老板这样有其它行业转型过来从事食品经销商的，从事的行业变了但思想也没变。
2019年，新晋经销商应该怎么应对呢?
一、 选择适合自己的企业和产品
产品是关键，是第一，对于新晋经销商来说如果手里抓不住好的产品，就不可能抓住终端网点，也就不可能盈利。
大品牌对经销商的资金、车辆、人员，网络、公关能力等要求都比较高，作为新晋经销商没有必要贪大品牌，即使千方百计盘上大品牌也会因为缺乏健全的网络、充足的资金、规范化的管理等等，而被大品牌所“抛弃”。
大品牌在一定时期会推出一定数量的单品完善市场空缺，虽说这些新品销量不大，但是市场有需求，在创业初期选择这些新品会提高自身在行业中的地位和身份，在市场运作过程中慢慢学习经验与技巧，运作好市场后会对公司的发展奠定良好的基础。
另外，食品行业除了成熟大品牌外，还有很多奔跑中的中小品牌，他们也有构建网络的需求，只要经过认真调查和分析，选择产品质量过硬诚信度高，有长远的规划和推进计划，在市场运作过程中有良好细致的规划，同时有完善的广促物品跟进，有合理正规的销售合同，有一定的人员支持和市场销售思路，愿意和经销商彼此携手，相互借力滚动发展，不断做强做大也能让自己踏上成功的快车。
二、资源集中，精耕细作，倍增复制
大部分新晋经销商在起步阶段，资金实力小、公司知名度和影响力小、人员匮乏、经营能力差，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。使得网点建设、铺货进度和销售上量缓慢。要想在快速、复杂、多变的市场竞争中生存、立足、做强做大，必须聚焦自己的人财物等资源集中起来，重点轰炸，先把一个小的市场做好，然后再倍增复制，到达“星星之火，可以燎原”的效果。
选择某一小区域集中人财物等资源，重点轰炸能快速占领终端店主和消费者的心智，制造出区域市场的旺销氛围，从而降低公司的投入产出比。另外某一区域市场运作好以后不但能提炼出一套适合自己公司的运作模式，还能为接下来倍增复制树立起来强大的信心从而加快倍增复制的速度。
三、不断发展和进步，争取厂家支持
积极开拓市场，使产品在自己市场上销售保持不断提升和增长的态势。让企业感觉省心、安心、舒心，提升自己的价值，提高和企业谈判的砝码(谈判中永远没有双赢，掌控信息多的一方往往在谈判中能获得相对较多的利益)，争取厂家的支持。如： 积极配合厂家的各种产品推广和促销活动，不随意的跨区域销售、不低价倾销等等，让厂家时刻感到你值得依赖。 不随意的更换品牌，不要随便向厂家抱怨或者发牢骚甚至抑制厂家产品销售。
四、加强学习，提升自己的营销和管理水平
随着食品行业的高速发展，对于新晋经销商既有创业的机遇，但也充满创业的风险，所以要发现自己的不足，寻找学习的动力，如：向比自己更优秀的经销商学习，经常与厂家的销售主管和销售代表探讨营销、管理、产品等方面问题，多参加企业组织的营销、管理方面的培训，积极主动邀请企业给自己的销售队伍进行培训和指导等等。
