二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了,认为做一个区域市场,甚至运作家门口的小县城没有发展前途,企业很难做大。今天我们回头看看,皇沟酒5年如一日地运作永城市场,在一个县级市的市场取得8000万元的销量,难道县级市场做不大吗?
三是经营理想化,贪大求多,缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前,无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错,但我们不能脱离企业的本身而理想化经营,很多白酒企业的老板批判史玉柱说,给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿,可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账:中国白酒一年1000多亿元的消费量,我如果做到千分之一就是1个亿,万分之一还1000万呢。
笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板,没有今天何谈明天?2007年,笔者服务卧龙酒业之初,当时冯董事长的一番言论至今让笔者记忆犹新。冯董事长说,区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题,才能谈及更长远的发展;区域白酒企业只有成为本地的名片,成为本地的特产,才能成为本地消费者首选的产品,才能培育忠诚的消费群体。时隔7年,卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场,成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候,企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略,谋划更大的发展。
四是名酒企业进军二三线市场。随着诸多白酒企业“白银捞金战略”行动的开始,白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线市场,名酒企业也开始实行“大众产品要销量,高端产品出形象”的发展战略。白酒企业迎来一轮新的发展战略,也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先,即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。
可以肯定地说,白酒企业要想真正实现“白银捞金战略”,在产业发展的重构期实现弯道超车,就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作,走向以根据地为战略的市场运作模式,未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作,也意味着开始根据地式的精耕细作。
品牌崛起的根据地市场
任何一个全国性品牌的崛起,都是从一个区域市场的战略崛起开始的,对于全国性白酒品牌而言,在走向全国之前都成功地完成了根据地市场建设,而走向全国之前也都有一个共同的特征,就是企业的总体销售规模接近或超过20个亿,而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。
以现在的一线品牌为例,汾酒2006年总体销量在16亿左右,其中山西本地市场约占12亿,2007年汾酒集团开始制定全国化战略,当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定,主要负责品牌与品系的整合与规划,依据当时的发展战略,把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青分别进行了整合和规划,这为汾酒后来的全国化奠定坚实的基础;洋河酒业2004年整体销量在8个亿左右,而同年推出蓝色经典之后,到了2007年,依托蓝色经典在根据地市场实现了近20个亿的销量,也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖、迎驾酒业以及稻花香酒业。
根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器,更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如山东的花冠酒业、景阳冈酒业,山西的汾阳王酒业,河南的皇沟酒业、卧龙酒业等都有先见之名,是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白,只有建立自己的根据地,拥有自己的地盘才能立足于不败之地,图谋更大的发展。
目前,这些企业在根据地市场拥有过亿甚至5个多亿的销售规模的同时,还拥有绝对的市场份额、强大的消费基础。
企业规模过亿之后,拥有了市场的发言权,就开始寻求突围之路,相比尚无立足之地的游击战企业而言,他们不存在生存之忧,轻装上阵谋发展;相对区域强势品牌而言,他们拥有复制根据地市场的能力,以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。
也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设,并且根据地建设初见成效,如西平的豫坡酒业、确山的郞陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业等。这些企业的根据地市场雏形乍现,根据地市场的基本框架形成,只要坚定信念,这些企业的根据地市场成功只是时间问题。
相比上述企业,也有一些曾经辉煌的老牌白酒企业现在却悄无声息。这些企业也有过辉煌的市场表现,只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间,没有及时地调整营销策略,尽管也在不停地挣扎,但始终难以走出泥潭。
当然,在各种酒类产品的展销会中,我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为全国白酒企业有两万多家,二三线白酒企业占据白酒企业总比例的90%以上,过去的黄金十年里,绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中,依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想,寄希望以低价、模仿在全国糖酒会或者区域性的展销会拿到订单。