企业家都是狂想家，因为企业家的梦想都是从无到有的过程。
养元六个核桃，一个从衡水电力集团分家单过的“弃婴”，在历经2004之后的3年跟随，开始从无到有地开创了核桃类植物蛋白饮料，但起步时期依然遭遇处处拒绝的困境，无奈开始从餐饮渠道实施愚公移山战略。经历六个核桃这个创业时期的人都知道，六个核桃就是从餐饮渠道引爆的根据地市场，历经肩挑背扛之后，六个核桃有了根据地，2009年开始走出河北本埠市场，从山东、河南市场突围，迈上了发展的快车道。
在物质高度发达的今天，市场的供求关系发生了革命性的变化。区域白酒企业不得不面对鸡蛋里面挑骨头的消费者，也不得不面对强势企业的行业性垄断战略，如何在夹缝中获得生存的资格?
企业生存与发展的至高地
在当今的市场环境下，产业集中度不断提高，因为产业竞争的本质是市场份额的竞争，也是市场地位的竞争。因此，在绝大多数产业中生存下来的只有两类，一是寡头企业，成为行业代名词;二是袖珍型企业，成为地方名片。本文中，我们重点讨论的是袖珍企业是如何在产业大浪淘沙的过程中存活下来。
袖珍企业活下来，笑到最后的法宝就是根据地市场。因为袖珍企业的根据地除了市场份额局部领先之外，更多的是借助天时地利人和的绝佳战略机遇，从品牌力、产品力以及文化力方面，在局部市场形成了与领袖企业的对抗能力。
我们还可以思考另外一个问题，那么领袖企业是如何形成的呢?是因为领袖企业不仅有根据地，还能够以根据地的市场战略推进市场建设，这些企业大多是以生产基地式的跑马圈地，也是依托生产基地实施根据地市场战略，当然，也有一大批企业先建根据地市场然后实施生产基地。无论是先生产基地还是先根据地市场，都是一个战略思维，就是走出根据地，这就回答了另外一个问题，就是袖珍企业的命运是如何形成的，那就是袖珍企业没有走出根据地。
同时，我们还可以进一步思考一个问题，就是产业竞争整合中，什么样的企业消失了?这个问题不难回答，就是没有根据地的企业最终被淘汰了。
这个看似非常简单的逻辑思维，为什么没有被广大企业认知?是因为大部分企业把简单的问题复杂化了。一是很多的企业侧重现实利益的战术，忽视长远发展的战略。重视战术轻战略就会拘泥于一时一事，一城一地，容易出现“一叶障目不见泰山”的现象。二是缺少战略思维。很多企业的决策者在面对根据地市场的前置投入和现实的短期利益，往往会选择后者，因为选择后者会让决策者觉得更安全。
但是企业家们必须明白一个道理，越简单的东西越本质，越本质的东西越简单。一个企业家只有能够回答十年以后企业的处境，才算一个具备战略眼光的企业家，才能把复杂的问题简单化。这就是牛根生制定蒙牛百亿战略的思维。根据产业远见能力定位自身的企业长远发展，才不会让企业误入貌似安全的发展歧途。
二三线白酒企业的生命线
2000年前的二三线白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。
然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。
一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者，其生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。
