白酒作为特殊的消费品，渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。但作为有文化特色和区域特色的消费品，与其他大众消费品普遍强调不断渠道细化、深耕又不太一样，白酒的渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性。不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭，同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同。决定企业渠道模式的因素众多，其中包括企业自身品牌强势与否、企业战略是区域性还是全国性、价格定位是高端还是大众、发展阶段是起步还是成熟阶段等等因素。本篇报告力求通过案例形式梳理华东地区名酒企业的渠道模式，以供研究参考。
中国白酒的渠道变迁的五个阶段
从历史来看，白酒渠道模式并不是一成不变的，而会随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素的改变而改变。纵观改革开放至今，中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段：
1)国营糖酒阶段(1978~1988年)：国营糖酒公司成为主流分销渠道。改革开放推动包括酿酒行业在内的中国产业快速成长，民众对白酒的需求被释放，白酒行业处于供不应求的卖方市场;在计划经济占主导的背景下，白酒的销售权归各级国营糖酒公司所有。销售紧缺的局面和计划经济体制使得厂家缺乏市场运作和渠道布局的积极性和主动权。
2)大流通阶段(1989~1996年)：厂家是实际的渠道掌控者。得益于1988年国家放开价格管制，经济体制由计划经济转向市场经济，个体户和流通商迎来成长契机，取代原有的国营糖酒公司的“统购统销”模式，但因经销商并没有掌握产品和品牌，所以该时期白酒销售的由厂家主导。
3)终端制胜阶段(1997~2003年)：以餐饮渠道为主的经销商脱颖而出。消费水平的提升和商务活动的增多推动餐饮市场的繁荣，同时品牌消费意识日渐形成，以酒店渠道和品牌传播为核心的“盘中盘”模式逐步做大做强，而未能及时转变经营理念的经销商被淘汰，经销商出现分化，渠道掌控权转移到经销商手中。
4)多渠道共振阶段(2004~2010年)：厂家重新获得渠道掌控权。随着消费者购买需求的多样化，销售渠道从单一走向多元化，买方市场结构更加显著，但经销商难以做到多渠道运营，而厂家通过集中资源投放等形式加强对终端的控制，重新获得渠道掌控权。
5)复合渠道阶段(2011年~至今)：渠道控制权由厂商共同控制。白酒行业从量价齐升时期进入结构性增长时期，便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化，且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下，新兴的beplay好玩吗 模式异军突起，厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。
就形式而言，白酒销售渠道由国营糖酒公司转变为以大流通、酒店、团购、专卖店、卖场五大主要形式为代表的复合模式;就市场掌控程度而言，白酒渠道掌控权由国家→厂家→经销商→厂家→厂商合作，而渠道掌控权变迁的根本原因是消费者消费行为的改变，即渠道选择权逐步向消费者转移。
模式概况：根据主导力不同分为三大类、九小类
白酒企业典型的销售链条为：厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端(一般包括烟酒专卖店、商超、餐饮渠道、政企团购客户四大类)。
而在这一链条中，根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同，便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同，我们大致总结为三大类、九小类。
1)厂家主导模式：这一模式往往适用于两类企业，一类是那些品牌力强势，厂家在产业链结构中处于绝对强势地位，这类品牌在消费者心智中已经形成了稳固的龙头地位。最典型的便是茅台的“小经销商模式”，茅台虽然不直接掌控终端，但由于其强势的品牌力，其在整个产业链中处于绝对主导地位，经销商扮演的更多的是配送商的角色而非市场开发者的角色。厂家主导模式的第二种类型则是品牌相对较弱但希望通过强势的渠道力实现市场扩张的企业。最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式，在这一模式中企业品牌力虽然相对弱势，但是力求通过强势的渠道力实现竞争突围，企业自身对市场开发的费用投入极大，对终端渠道有强势的掌控力，经销商往往在市场开拓前期被倚重，但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。
2)经销商主导模式：这是白酒企业中最主要的模式，在产业链中以经销为主导，这一模式中厂家在当地的市场开发责任往往被移交给经销商，厂家自身则专注于产品生产及品牌的总体宣传，不再针对每个区域市场进行深度的渠道开拓。这一模式包括五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、以水井坊为代表的“新总代模式”(经销商主导、厂家配合)、以及以伊力特为代表的“买断式模式”。
3)厂家与经销商合作共赢模式：这是在上一轮白酒黄金周期(2012年前)中企业为了实现快速扩张创新出来的模式。在这一模式中，厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式)，让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。这一模式包括曾经让泸州老窖实现快速增长的“柒泉模式”以及废弃柒泉模式后重新推出的“品牌专营模式”，虽然两大模式不尽相同，但最终目的均是实现厂家和渠道的共赢。同时，还包括五粮液部分中低端品牌的“定制合作模式”(企业为经销商提供OEM，经销商负责市场开发，最终利益由厂家和经销商共同分享)。
“1+1”模式之洋河：因时制宜的营销创新是缔造洋河神话的核心力量
“1+1”模式是一种由厂家主导的营销模式，具体是指厂家委派业务代表入驻经销商，或在经销商的主导市场设立办事处，其中分公司或办事处直接做市场，承担市场开发、品牌推广、消费者教育等责任，而经销商则主要负责物流和资金周转。接下来，我们以洋河股份和古井贡酒为例对该模式展开具体分析。
改变以经销商主导厂家配合的合作模式，洋河创新出“1+1”销售模式，其在组织构架、经销商培育、经销商管理等方面已具备成熟的框架：
1)组织构架方面，洋河采用分公司加办事处，其中分公司的销售规模较大，且分公司与办事处可相互转换;截至17年10月，洋河约在全国各销售大区共设置131个分公司和185个办事处。
2)经销商培育方面，在产品导入期，洋河首选当地优质经销商资源进行合作，其次会培育二等经销商，且实力强的二等经销商可随时取代一等经销商，而弱者将直接被淘汰，以此来激励经销商并提升品牌忠诚度。
3)经销商管理方面，经销商均由厂家直接管控，实现点对点对接，不存在级别较高(如市级)的经销商代为管理级别较低(如县级)的经销商，增强厂家的终端控制力。
在竞争程度加剧且重品牌消费属性凸显的背景下，洋河在推行“1+1”模式的同时，也不断对渠道策略进行创新，集中表现为以下几个方面：
1)根据产品档位对营销模式细分：中高端市场采用先“盘中盘”模式后“4×3”模式;低端市场直接采用深度分销模式。因中高端市场的消费者更注重品牌度，故在中高端产品导入阶段，洋河会采用“盘中盘”模式重点开发核心酒店，以此来影响拥有话语权的核心消费者，随着开发酒店费用逐步提高，公司将采用“4×3”模式以将开发重点转向核心企事业单位。
而对于低端酒的营销则采用深度分销模式，直接开发商超等零售终端，借助众多经销商渠道扩大产品布局范围、增加销量。
2)注重渠道深耕：以江苏市场为例，目前洋河销售额在1亿元以下的县级市场仍有十几个，故洋河重新划分省内渠道，将办事处下沉到县，以期达到省内所有区县销售额过亿的目标。
3)解锁事件营销模式：据年报披露，16年洋河强化梦之蓝社区自媒体运营，通过创新多样的品牌传播方式，持续创造话题，深度参与杭州G20峰会、组织“我爱天之蓝”公益健康跑活动等，以增强品牌影响力。
4)推出“配额制”：洋河在17年严格执行“配额制”，即经销商申报计划，厂里每月根据经销商上月实际开票确定配额，只有在有配额和有计划的情况下，才安排出货;如果超出配额强行下单，需要执行计划外价格，以期根据市场真实需求来更有效地开展供应管理。
与成熟的营销模式相对应，洋河已形成强大的销售力量。近年来洋河的销售人员数量不断增加，其中16年销售人员占比增至34%左右，远高于茅台、五粮液的销售人员占比(约3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家经销商，直接控制3万多地面推广人员。
持续且合理的营销创新为洋河的快速成长保驾护航。据招股说明书可知，04年以来，洋河实施的“1+1”、“盘中盘”和“4×3”等成熟营销模式在其中高档白酒快速发展的过程中起到了重要作用。例如在05-11年期间，洋河总营收同比增速的平均值在63%左右，比申万白酒板块整体营收增速高36个百分点;同期洋河的平均归母净利润增速高达133%，而申万白酒板块相应增速仅在50%左右。
“1+1”模式之古井：厂商模式下，古井以三通工程实现深度分销
厂商“1+1”模式与直营模式共存，以前者为主。古井在大多数市场采用“1+1”模式，由厂家派出营销团队与经销商一起开发和维护市场，以期在适度掌控终端的基础上扩大销售半径，实现较快的市场扩张;而在合肥、北京、郑州、深圳等地方以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率。
这种直分销体系既增强了产品销售的深度，又突破了产品扩张的地域限制，与古井全国化的战略布局相适应。
以三通工程实现深度分销，效果显著。“三通工程”指在选中区域内集中资源，建立规划、执行和督导三位一体的执行体系，以达到“小区域、高占有”的目的。该模式可大幅提高局部市场占有率，并通过复制模式实现快速扩张，是流通终端日趋规模化导致原先被忽视的消费市场被重新审视的创新产物。具体开展措施如下：
1)在市场监察部框架下成立“三通办”，确保执行效果。古井设置专门负责推进“三通工程”的“三通办”，机构下沉至战略运营中心与大区，人员以专员形式下沉至办事处，其核心职能是通过系统的考核指标和方法来跟进终端建设进度、督导业务人员，并对执行效果进行评估。
2)在市场部框架下成立推广组与物料组，以增强品牌宣传力度。推广组在总部层面主要负责媒体广告等大中型活动，在下沉机构中主要负责品鉴会等中小型落地宣传，协助高空广告和大中型推广的有效落地，从而带动品牌力提升和产品销售;物料组则负责促销品的设计、制作、采购，以及业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。
3)设立稽核部，与市场监察部、“三通办”形成三重监察体系。古井的财务系统除了审核部外，增设稽核部，与市场监察部、“三通办”对市场费用进行多重审查，以提升费用投放的有效性，并降低费用漏洞风险。
由厂家主导的“1+1”模式是古井在白酒调整期实现逆势增长的重要原因之一。“1+1”模式的突出优势便是厂家对渠道具备较强的掌控力，经销商对品牌的忠诚度较高，能够像厂家一样长期承受亏损做市场，故在行业调整期间，古井能够通过逆市增加费用投入，以聚焦省内+渠道下沉的方式扩大营收规模，如13-15年白酒板块销售费用率先升后降，而古井销售费用率则持续提升至30%左右，且营收始终保持正增长，有效实现份额提升。
“1+1”模式有助于古井有效推进全国化进程：因地制宜实现省外市场有序扩张。近年来古井在保持省内收入规模稳定增长的基础上，以“厂商1+1”模式有序重点拓展河南、湖北等省外市场：
1)河南市场：复制安徽模式，厂商一体化，以高端产品切入引领。河南市场消费能力强但地产酒实力偏弱，故古井将安徽模式导入河南市场，积极推进厂商一体化，开展“三通工程”，以豫东为切入口、以年份原浆等高端产品为主打产品，实现其在河南市占率的明显提升：古井在河南的销售额早已超过10亿规模，且当前河南营销中心的人数已超500人。
2)湖北市场：以并购黄鹤楼的形式切入。湖北地产酒强势，且消费者的本土品牌保护意识较强，外来品牌直接切入阻力较大，故古井以并购黄鹤楼的方式打开湖北市场，积极补足黄鹤楼的营销短板，如借助古井特有的“三通工程”，实现黄鹤楼与古井的渠道共享，同时增强品牌的市场地推力。
至此，古井的市场布局已经从单一的省内逐渐扩大到豫鄂江浙沪等省份，成功将单点区域连成片，泛区域化基本实现。体量方面，华中地区的收入规模最大，且近年来收入占比持续提升，截至16年已达到87.85%;盈利能力方面，13年以来，华中地区的毛利率高于华南和华北地区，且逐渐上升，截至16年，华中毛利率分别比华南、华北高10pct、13pct左右。可见，古井在华中地区的优势逐步凸显。
区域总代模式：坚持独家总经销，口子窖以“盘中盘”拓展市场
口子窖采取“一地一策”运作方式，以区域独家总经销模式布局市场。根据整体市场战略，口子实行分区域、分产品管理，将全国划分为若干区域，通常以地、县级城市和产品系列为单位，根据区域的经济基础、渠道建设、竞争格局等情况有针对性地选取优质且符合当地市场特征的代理商负责该区域的产品销售和营销推广。主要具备以下特征：
1)区域独家经营，给予经销商充分的职权。口子通常会在一个城市设置一个总经销商代理一个品类，经销商拥有区域独家经营权，以避免同地区经销商之间的竞争以及窜货等扰乱价格体系的行为。但对于区域较大的市场(如北京、上海)，一两个经销商的销售网络覆盖面有限，口子会考虑和经销商以共同成立子公司的形式运作市场。
2)注重渠道扁平化。口子选商较为严格，一般要求总经销商能直接做到酒店、烟酒店、商场、团购等终端渠道，且削弱品牌忠诚度较低的二批商力量，尤其是小城市严格限制不能有二批商，这既能保证厂家对终端市场的灵敏度，又能提升经销体系整体的忠诚度。
3)现阶段省内经销点主要集中在城区，未来将提升县级以下市场的渗透率。当前安徽省内乡镇市场需求规模渐大，但口子渗透率不足，未来口子将逐步加大县级以下市场运作力度，渠道下沉方式主要有两种：一是尽可能借助原有经销商拓展城市周边市场;二是在空白市场设置新经销商，而对于经销商无法覆盖的偏远区域则配备自身人员开拓。
终端业态方面，口子以“盘中盘”形式开拓市场。“盘中盘”模式的本质是抓核心消费群体和渠道，由此带动其他消费群体和渠道，具体是指以核心消费群体为中心，以酒店渠道掌控为手段，构建一套以经销商为市场运作的平台体系，把资源重点投入到核心消费者终端，并以其为对象进行精细化运作，核心消费者终端就是“小盘”;当产品在核心终端有一定影响力后，把产品有计划地向次核心终端、一般终端辐射，也就是“大盘”。
口子依托盘中盘思想以占领消费影响力较大的中心城市的方式来开辟市场，如2000年与金鹃国际开展营销合作的方式首攻安徽核心市场合肥;相继开辟江苏省会南京、西北中心城市西安、中部中心城市武汉等市场。
管理层和经销商合计持有公司股权约55%，充分绑定相关利益者，打造利益共享模式。公司管理层共持有公司接近48%的股份，股权激励很充分;经销商合计持有7.36%的股权，增强经销商对品牌的忠诚度，有效地在体制上绑定管理层、经销商形成利益共同体。总体来看口子窖的渠道管理模式更灵活，更能激发市场终端的销售动力。
总代体系下的盘中盘模式有效带动口子窖市场份额的扩大，与古井在徽酒市场逐渐形成双寡头竞争格局。除13-14年行业调整期间之外，口子的营收规模和归母净利润都保持正增长，其中2017H1营收增速约为18%，归母净利增速接近30%，这与口子采用总代体系下的盘中盘模式相关。此外，16年古井、口子的省内市占率约为15%、10.52%，而迎驾贡、金种子、高炉家、文王贡等其余品牌市占率均低于10%，古井和口子的双寡头竞争格局凸显。
