3、佐餐型葡萄酒
酒的本质是什么?如果说酒的本质是愉悦，那么只要我愉悦就可以了。但恰恰不能忽视的是：物理属性和饮食文化。
物理属性是决定性的。虽然我们对大单品的定义不同，但一般来讲，一款酒能不能成为大单品，首先要考虑的是商品的特性能不能成为大酒种。世界闻名的几大酒种，白酒、黄酒、葡萄酒、伏特加等等，都是首先在物理属性上符合大单品的。例如椰子酒、马奶酒都很好，很有营养，但受到物理属性的例如原料的限制，无法普及、无法流行，一旦做成“标准化”的产品，就会失去本质的属性。适不适合佐餐是非常重要的又一衡量指标。
例葡萄酒中的冰酒，并不是简单地说由于地理自然气候的原因，非常稀少，所以全世界只有2000吨的量。如果现在中国、美国、加拿大、奥地利、德国的所有适合冰酒的产区度开足马力生产，量远远不止这些。最终的原因之一是它不适合佐餐。从物理属性上，它是适合餐前餐后饮用的，所以，他的饮用量是小的，长期饮用的人一定是要么是酒痴，要么就是酒狂。朗姆酒和伏特加为什么能够成为比较大的品类，这首先就和原料有关。
不适合佐餐便很难成为大品类。
在中国人眼里，酒是用来喝的。以往大家喝预调酒的理由，一是好看;二是酒精度也不高，喝着不累。但为什么现在不行了?其中的重要原因是这种比较甜的口感和好看比较起来，不算什么，好看可以喝一次，但不会经常喝。
超级大品类，能不能形成你的特有的佐餐文化，这是很关键的。
4、品牌化操作能力
做大单品一定要做品牌。企业要有这个思想准备，为做品牌配置相应的推广经费。如果你还抱着低进高出的贸易思路做酒，大单品是很难做起来的。同时，要真正从品牌的定位、形象、卖点等方面深入挖掘，有自己的特色。
凡是大单品都需要有足够的渠道来流通，例如张裕拥有上千个经销商的庞大网络，因此张裕解百纳才能成为中国葡萄酒领域名副其实的大单品。同时还要有构筑强势区域市场的能力，这主要体现在渠道的数量和控制力上。
这也涉及到企业的营销模式，特别是其中的渠道模式。包括渠道分销的密度、到达率和有效率等。
再有就是对价格体系的管控能力。大单品的打造会随着销量上升而出现串货、砸价等现象。作为厂家或品牌运营商，应该有相应的机制和手段进行管控，例如外箱包装、酒瓶喷码、保证金制度等等来等防止窜货和砸价。
做好大单品，强势的宣传和推广也是少不了的。虽然这是比较灵活的，但一定的宣传与推广是保证品牌成长的必要手段。关键是不能一通乱拳，而应该是有计划、有谋略的一整套组合拳，从而保证曝光率，并通过不断的促销活动来获得销量等等。
三、大单品升级是持续成功之道
对大单品的理解不同，所以导致没有第二款大单品。其实，有第一款大单品之后的下一步，在于进行大单品升级。在这一点上，我们应该向科技企业学习，软件版本的升级，如苹果公司手机、电脑、平板都是一年一升级，产品一代比一代好。汽车亦是如此，畅销车型款一定会不断升级，做市场持续的大单品，如丰田的凯美瑞已推出几代产品等等。
中国葡萄酒企业中，第一款大单品的推出具有一定的历史原因，例如渠道问题、符合特定区域市场等，而现所面临的问题是“有了第一个大单品，却做不出第二大单品了”，究其原因在于没有做大单品的升级工程，还在吃老本。
很多的企业把升级理解为换形象这么简单，这种理解必将走入深渊。经营者没有正确的理解就不会有第二款大单品的成功。
在当前市场背景下，做大单品的消费升级需要一个核心，那就是“消费升级”，消费者对产品需要有了更高层次的需求，品质、体验、公道的价格，这些都是主要的元素。因此，大单品的升级要跟着时代走，才能引领时代。 当然，作为战略大单品，和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点，以此形成整体品牌的影响力，然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标，那就必须讲究速度，快速入市，快速获得成长，然后迅速改良或者调整。
作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验，必须要结合自身的情况，做出自己的特色，模式上也要有创新。
