自葡萄酒行业进入调整期以来，一些企业因为包袱过重沉沦了，一些企业则在苦苦支撑，找机会把自己卖出去，而有的企业则完成了痛苦的转型，宁波永裕就是完成转型的一家。从过去的连锁加盟模式到直销模式，从全国撒网的招商模式到立足根据地把市场做透，永裕完成了痛苦的蜕变。
永裕总经理谢建江总结自己的企业有三个和其他同行不同之处。
第一，不参加全国糖酒会。自2009年以后，永裕开始转型直营模式后就再也没有参加过春秋糖酒会。
第二，做直销以性价比取胜，从不给回扣，为了避免打扰客户，永裕的工作人员从不给客人发推销短信。
第三，永裕没有一个业务人员。谢建江坦承：“我们公司是零业务员。这样来做，相对来说我们还比较轻松。当然，用不同的手段去做，业绩和量也可以上去，但最终有没有好的利润还值得商榷。但我认为现在我们就是应该走小而精的路线，而非大而全。参照自身优势，预先定好一个方向，走起来兴许会更加轻松。”
在永裕设在宁波的直销中心里，进口葡萄酒品种非常齐全，但是拳头产品还是法国和智利的酒款。在这里，随处可见300多元的波尔多列级庄葡萄酒，100多元的中级酒庄酒，200多元一箱的智利餐酒。而且永裕销售的产品几乎都是国外的原厂原牌，其他地方常见的OEM葡萄酒难觅踪影。
谢建江告诉笔者：“这几年进口葡萄酒不如以前那样疯狂，但大浪淘沙，机会同样很多。对葡萄酒行业的转型与大众消费市场化趋势认识深刻并付诸实施的企业才有机会。”
永裕为何能够成功转型?
让供应链最高效
永裕公司主要是中高端产品(只做AOC以上级别的酒款)，与经营名庄酒的上下游人员接触繁多。三年前永裕在宁波保税区投资了22000平方米的大楼，有保税展示、保税仓储，以及直销。永裕保税仓有10000平方米。借着这些硬件与软件，把国外名庄酒的货源跟永裕公司的销售终端做一个对接。为此，永裕在宁波保税区引入国外酒商，直接与国内的经销商对接，让经销商成为进口商，酒款贴经销商背标，永裕公司则只提供平台服务，通过取长补短的分享经济实现共赢。谢建江认为，只要把平台运营的规则能做到公正公平，设立一个合理的游戏规则，他认为是可行的，是可以整合到位的。
认清自己的资源，做好擅长的环节
谢建江认为目前整个进口葡萄酒行业要做强做大，很可能会是一个金融与贸易的合作。金融和贸易怎么结合?企业领导人依然要注重产业链中的合理分工。现在有一些企业，把酒进回来，从源头，到分销，到终端，每一个环节都想做，但都做不好。而永裕，在行业的调整期，事实上一直在做减法。永裕以前定位全国市场，近两年谢建江明白只能做浙江市场，只能做宁波市场。
谢建江分析：“我做了13年葡萄酒，去年的业绩，我们永裕三个公司加起来一亿七千多万，真正到达消费者手中的，只有一亿三千多万。以前我们公司做商超时，300多号人，做分销也50多号人，所有成本除掉，我们赚不了多少钱。因此近几年我们也锁定特定市场，精耕细作，做自己擅长的中高端产品。面向中高端消费者。只做一个点。区域上则更多看重宁波市场，最多就是宁波周边的浙江市场，这样就够了。”
谢建江这样说也这样做，在宁波很多企业都是直接上门批量采购，甚至有些消费者个人周末也会开上车来买上几箱酒。谢建江的哲学是“不欺”。他说能消费永裕酒的客人不乏成功人士，在他们眼中信任度是很重要的，永裕不能为了短期利益去忽悠人家。正是秉持着这种精神，永裕在“三公”消费萎缩期，还能靠商业客户度过难关。永裕所开发的一些别墅的私人酒窖项目替代了政府采购份额，这些项目一个从几十万到上百万元不等。
放弃全国散点式招商后，永裕并非失去进取心。谢建江推出了永裕直销中心这一模式。就是与当地经销商合资成立直销中心，价格参照宁波总部的体系，目前在浙江省内已经有舟山、上虞、杭州等多处布点，在省外也在武汉积极筹备新的直销中心。
