假设一个观点：如果茅台、五粮液再次步入调整期，你的企业是否做好了应对的准备?特别是省级龙头企业，现在都在积极布局次高端产品，但若茅台五粮液的价格再度下行，在他们强大品牌压力下，你的次高端产品能否抗住高端品牌的降维打击?会中有企业的负责人说，茅台、五粮液是行业发展的风向标，他们好，我们就好，我们特别不希望他们价格回调!
金融学家陈志武先生有个观点，因为现代金融的发展，使得交易时间和空间的背离越来越严重，其中蕴含的风险就越来越多，积累到一定阶段，经济危机就必然会发生。
2012年之前，大量的业外资本进入白酒行业，名酒期货化，囤货畅销产品，政务单位消费透支，交易的时间和空间背离严重，最终各种矛盾集中爆发，出现了行业调整。
白酒调整期结束之后，酱香型白酒成为行业的风口，茅台再度产品金融化。一方面是消费者的扩容远滞后于销售的增长;一方面是金融手段进一步加速了增长速度，从而导致价格的急速飙升，带动了酱酒的非理性扩容，完全就是彼得圣吉在《第五项修炼》中的“啤酒厂困境”的重演，白酒行业调整的动因从复苏开始就已生根萌芽。
作为白酒行业的从业者，谁都希望茅台、五粮液快速发展，为行业带出更大的价格空间、消费者空间。但行业的发展有其内在规律，行业的调整不会因为我们一句不希望就不出现了。每次行业的调整，有可能是引领者企业降维打击，将追赶者直接拍死在山顶上;也有可能是追赶者企业利用引领者企业价格回调，导致两者之间“品牌距离”变小，不断挑战引领者。
对于追赶者，特别是省级龙头企业而言，在高端和次高端如何布局自己的产品，以应对各个阶段的挑战?
在行业快速发展时期，追赶者企业应采取“打高实低，蓄力发展”的竞争策略。在目前的行业形势下，行业快速发展时期，龙头企业会不断扩大领先优势，竞争门槛不断提高，追赶者会的追赶越来越吃力。特别是金融手段的介入，被资本看好的龙头企业的品牌势能会呈几何级放大。
在这一背景下，追赶者只能采取跟随战略。高端产品方面，与领先者对标，借助行业快速发展的环境，寻找龙头品牌因为价格上涨留下的价格空间，或者因为供不应求带来的消费者空间。在品牌建设上，以高端产品为企业的旗帜，通过与名酒的对标，捆绑名酒高端品牌基因。这一阶段，高端产品不求多大销量，但一定要有声势，通过名酒的基因对标，提升企业的高端基因。这就是前面所说的“打高”。
这一时期，省级龙头企业要重点发力的恰恰是次高端，具体对标品牌剑南春和天之蓝。假若茅台、五粮液再次进入调整期，产品价格再度下行，500元以下的次高端的夯实程度直接决定了省级龙头企业能否在行业调整期对领先者进行挑战。
在行业调整期，名酒价格下跌，将会对行业的产品价格带进行压缩，高于其上的产品全部死亡;在次高端方面，追赶者必须与其拉开50%以上的价格空间，否则消费者会因为品牌知名度选择名酒。有了2012年的行业调整经验，这轮崛起的名酒大部分再遇到行业调整阶段，也会将价格控制在出厂价左右，800元将成为高端品牌的分界线。按照这个逻辑，500元就是未来行业调整期次高端的安全生存线(依照目前的产品价格，这个价格线在逻辑上是不断上移的)。
省级龙头企业若想挑战全国名酒，必须在行业增长期把500元的次高端价格带在本省做到排他性侵占，在5-6个省区做到当地市场前三名。一旦未来进入调整期，作为防守价格带，他的防守功力就会显现出来。这就是上面说的“实低”。
在一定程度上而言，高端和次高端产品的消费者存在着极大的重合度。所以，打高是为了对标，提升品牌在消费者心智中的品牌位置;做实次高端，就是保证消费者的饮用，保证消费者对产品的感知。
行业调整时期，追赶者企业应采取“高端迅速发力，缩短品牌距离”的竞争策略。这一时期，行业的价格空间被压缩地极扁，各个品牌之间的价格距离较小。这个时候，恰恰是追赶者企业缩短与名酒的“品牌距离”的绝佳时刻。
行业调整时期能够采取此种战略的前提是，在行业快速发展时期，企业在次高端产品的防守端已经做到了全省的排他性侵占，在5-6个省区做到了当地市场前三名，且这种市场占有量在品牌和销量方面是良性的。
行业价位段的压缩缩短了“品牌距离”，加上稳定的销量和利润的支撑，行业的关注，省级龙头企业在此阶段可以在高端产品向行业龙头品牌发起强有力进攻。
行业调整时期，势必会有新的品牌建设模式出现，引领的企业一定是扩张型企业，而非行业龙头企业。
“不谋万世者，不足谋一时。”对白酒行业而言，行业的关注点更多在结果，而非过程。一个品牌或现象的成功，势必是在某个阶段长期调整，长久布局的结果。当行业关注的时候，基本上成功的势能已经结束，需要进入下一个阶段的布局了。
