葡萄酒的第一波势力是中国较早的、原有的一批葡萄酒生产企业，例如张裕、长城、王朝、威龙、通化、民权、龙徽、华东、丰收等等，以及包括比较早的一批酒庄和经销企业代表，例如山西怡园、长城桑干酒庄、张裕卡斯特酒庄、深圳大水、福建吉马等等;第二波势力是从2006年左右以运作白酒为主要的大商和部分业外资本进入进口酒领域，例如2006年进入进口酒业务的建发酒业、山东宝真酒业、浙江商源、卡聂高等等;第三波势力是白酒企业做葡萄酒，例如古井、茅台、五粮液、洋河等等。白酒企业做葡萄酒其实早已有之，但主要是在进口酒疯狂进入之后，染红的企业才越来越多。
在上个世纪90年代中期，古井贡就开始涉足葡萄酒行业，在安徽萧县成立酒厂，投资葡萄酒产业，推出古井双喜干红葡萄酒。茅台于2002年便在昌黎建立了葡萄酒公司，推出了茅台牌的系列葡萄酒，宣传“变的是颜色，不变的是品质”;五粮液在2006年推出国邑葡萄酒，从欧洲进口原酒，主张“把欧洲运回中国”、“源自欧洲，缘在中国”。
2012年，浏阳河酒业投资1.2亿元，成立摩尔多瓦葡萄酒业公司，由浏阳河酒业发展有限公司控股，还有9家有实力参与的股东。2012年洋河开始布局葡萄酒市场，先后推出法国王者脸面系列、星得斯系列产品。今年初，洋河以6600万美元收购智利vspt集团12.5%的股权。2013年，泸州老窖也涉足葡萄酒，成为澳大利亚希拉谷红酒的大股东。
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2013年底，A股上市公司青青稞酒也涉足葡萄酒产业，1500万美元收购美国纳帕马克斯威酒庄。不甘寂寞的江苏今世缘也进入葡萄酒行业，推出了澳大利亚进口葡萄酒“今世缘•凯思拉克k188”，希望借助今世缘倾力打造的中华婚喜宴首选品牌，让今世缘干红葡萄酒也成为喜庆的“标配”。
还有很多，例如2016年，山东花冠集团投资入股澳大利亚酒庄贝尔维德酒庄(Belvedere);山东最大的白酒企业景芝推出智利原酒灌装的品牌“鸿鹤”。另外，国内还有不少白酒企业特别是二线白酒企业也通过各种方式涉足了葡萄酒行业。相信以后还会越来越多。
国内白酒19家上市企业中，有1/3以上都涉足了葡萄酒。放眼整个白酒企业，涉红的比例将会越来越高。
今世缘副总倪从春分析：“从市场层面来说，在今世缘的核心市场——江苏，婚宴上不光有白酒，苏南地区几乎每个婚宴都会使用葡萄酒，苏北地区的一些乡镇市场婚宴也开始出现葡萄酒的身影。作为婚宴用酒的整体方案解决者——今世缘的婚宴渠道不能出现空白，因此在澳洲开发了这款葡萄酒。选择西拉是因为这个品种在澳洲最具有代表性。”
很多白酒企业在运作市场的时候，鉴于渠道的需求开始介入葡萄酒。市场有需求，顺带就做了，甚至还不用单独增加人手，不用增加渠道费用，甚至也不用做单独的推广。
景芝酒业集团副总经理兼销售公司总经理郑明熙说：“其实早在几年前我们就确定了酒业多元化发展的思路，当前白酒整个品类进入调整期，而消费者葡萄酒的饮用量在提升，需求更趋理性和多元化。”
很多白酒企业是因为看到了市场多元化的需求，看好葡萄酒的未来拥有更广阔的发展空间。
在2015的山东省春季糖酒会上，中粮名庄荟携手山东景芝酒厂投资建立斐王名庄荟(山东)有限公司，全面负责进口酒业务。双方共同承担推广运营费用。除了推出智利原酒灌装品牌“鸿鹤”，景芝的进口酒板块的重要内容是与中粮名庄荟合作运营的进口葡萄酒。在做精做强白酒主业的同时，景芝酒业实施品类创新策略，并推出了雷沃庄园系列新品葡萄酒。
中粮进口酒事业部总经理李士祎表示，未来中粮不仅是进口商、贸易商，更多是全产业链的品牌商。所以中粮名庄荟计划三年开放3-5个省的共建区域运营平台，主要是选择区域强势白酒厂家，或区域网络覆盖能力强的龙头大商。
泸州老窖集团的董事长张良曾说：“泸州老窖是酿造白酒的专家，但是泸州老窖不会酿葡萄酒，因此在战略上，泸州老窖定位于做葡萄酒品牌的营销专家和品牌推广专家”。
从泸州老窖的发展历程来看，泸州老窖有着品牌塑造和产品营销方面的成功经验，再加上资源整合的优势，泸州老窖在新品类、新品牌的推广上有着一定先天的优势。
对于涉足葡萄酒行业，张良表示：“在经济全球化的趋势下，控股澳洲酒庄让泸州老窖全球化战略迈出了一小步;坚持‘小步跨，快步走’的策略，通过背书效应推动泸州老窖走向世界。”
当然，葡萄酒品牌所依赖的渠道和白酒是不一样的，简单的渠道嫁接意义不大。“泸州老窖在希拉谷的规划上并不急于求成，而是通过渠道共享探索出一条适合葡萄酒品牌的道路。这涉及到葡萄酒品牌推广、组织构架、渠道建设和消费者培育等方方面面的问题;因此泸州老窖的策略是先打基础，后谋发展。”张良表示。
泸州老窖优选供应链管理有限公司董事长黄逊认为，消费升级以及新阶级群体的诞生，必定会在葡萄酒领域催生出现象级品类超级大单品。希拉谷拥有澳洲最佳西拉的固有的品质和品类优势，接下来，希拉谷要以西拉的品类优势为跳板，以品类撬动品牌，全面立体打造“西拉之王”，将希拉谷打造成西拉品类超级大单品。
茅台做葡萄酒是在2002年，在昌黎建的工厂。由茅台集团控股60%，注册资本2.68亿元。2012年，茅台葡萄酒的销售达到3.04亿元，创下历史最高点。但随着整个酒类市场进入深度调整，茅台葡萄酒的业绩也开始下滑。
2013年4月26日，茅台集团完成了法国海马酒庄的相关收购程序。海马酒庄位于波尔多梅多克法定产区，属于卓越中级明星庄，曾从属于世界第一烈酒集团-Diageo超过125年。酒庄占地132公顷，座落于吉伦特河口。海马酒庄的城堡建于17世纪，因其漂亮的粉红色外观和收集的古老玫瑰，而享有“粉红城堡”美誉。
茅台葡萄酒历时两年，已成功止住下滑趋势。在2018茅台葡萄酒战略研讨会上，茅台集团党委书记、总经理李保芳表示：茅台葡萄酒作为茅台千亿战略的重要序列之一，通过不断提升品质、调整结构、夯实基础，着力探索高端化、精品化、特色化的产业发展目标，做好、做精、做特茅台葡萄酒是符合茅台集团公司的发展战略，符合‘国酒茅台’品牌形象的必经之路。
2012年洋河开始布局葡萄酒市场，先后推出法国王者脸面系列、星得斯系列产品。据过去几年的财报显示，葡萄酒营收占全年业绩仅2%左右，处于下滑或者反复的状态。洋河旗下星得斯葡萄酒主要在省内布局，前期借助白酒销售渠道进行销售，搭售或者买赠，后期也开始拓展新的市场，也包括在beplay好玩吗 等新兴网络渠道向全国进行销售。
洋河集团也一直在推进收购酒庄的相关工作。2017年5月，洋河与智利葡萄酒干露集团合作，为旗下葡萄酒企业星得斯推出星得斯•1520系列及星得斯•树藤系列新品。2018年1月，洋河以6600万美元收购智利vspt集团12.5%的股权。
据媒体统计，洋河葡萄酒板块2013年全年营收约2.45亿，毛利润78.15%。2014年葡萄酒全年营收约3.29亿，同比增长34.40%;毛利润69.49%，同比减少8.66%;占营收比重2.24%。2015年葡萄酒全年营收约3.33亿，占营收比重2.08%，同比增长1.33%。2016年葡萄酒全年营收约2.83亿元，占营收比重1.65%，同比减少15%。2017年，洋河在葡萄酒产品上的营业收入为2.85亿元，占营业收入比重为1.43%，同比增长0.67%。洋河对葡萄酒品类采用全价位覆盖策略，产品价格从几十元到几百元价位都有覆盖。
从目前的情况来看，白酒企业做葡萄酒总体来说，并不是很理想。从销量来说，目前洋河200亿白酒的体量，但葡萄酒销售2017年2.85亿，已经算行业最高。茅台作为白酒的老大，葡萄酒也运作了15年，但从市场和品牌地位上看，也很尴尬。茅台也可以说是葡萄酒的先行者，有好的机遇和条件，应该更好才对，也挺遗憾，只能拭目以待。
白酒企业做葡萄酒的原因主要有三个：一是葡萄酒未来诱人的前景;二是白酒自身的资源利用;三是市场的现实需要。
这三个原因都有。白酒企业做葡萄酒的，一般都是知名白酒企业或者地方强势的白酒企业。这些企业往往有了一定的市场基础和品牌影响力。拥有渠道资源、人力资源、经销商资源，以及企业自身的资金实力。在他们看来，白酒和葡萄酒都是酒，在市场运作上基本是相通的，而且产品上互补的，并不冲突，甚至是一个不需要再进行资源投放，在买白酒的同时，顺带就把葡萄酒销售了。关键是市场有需求。很多合作酒商或者终端点都在做葡萄酒，或者都有葡萄酒的需求，与其让别人做还不如自己做。
虽然白酒依然有着很好的消费基础，但面临全新的消费环境，特别是消费群的断代问题，也是白酒未来的瓶颈所在。因此，如何适应消费群的升级换代、如何开辟全新的市场是关键所在。而葡萄酒却是蓬勃发展，是未来的大势所趋，白酒企业一方面要调整产品结构，开发符合新生代人群的产品，另一方面要顺应趋势，逐渐增加葡萄酒的比重。
白酒企业做葡萄酒我认为是对的。但截至目前，白酒企业做的葡萄酒依然还不能说进入到主流，更多的反而是陷入到边缘化的困局之中。为什么白酒企业做葡萄酒大都没有想象中的那么美好?是什么原因导致了这一现象?
第一、战略上重视的程度不够
白酒企业做葡萄酒本身没错，也应该做。但由于葡萄酒的占比小，很多白酒企业只是把葡萄酒当做补充性的项目。在他们看来，在葡萄酒身上花了很多钱，还不如在白酒身上花同样的钱获得销量多、利润多。
而葡萄酒的销售区域也是受影响的。白酒可以销售的区域比较广阔，但葡萄酒的销售和当地的经济发达程度就密切相关。所以，葡萄酒作为“盛世文化”的产物，不是哪一个区域都可以销售好的。有些地方能把白酒卖得好，但葡萄酒却未必，或者说天花板就很矮。这样也导致白酒企业往往就会看菜做饭。
葡萄酒是需要培育的，特别是品牌方面。很多白酒企业做葡萄酒都是自有品牌，其实就相当于是开发了全新的品牌，培育的过程是漫长的。而白酒市场培育工作相对已经比较成熟，除非是全新的市场或者消费人群。各省的酒水运作大商，基本都是白酒的大户，因为如果仅仅靠葡萄酒或者以葡萄酒为主，短期内很难做大，产品流量、现金流等等都跟不上。目前市场上做葡萄酒的大经销商，基本上都是以白酒为主业务的，葡萄酒的占比依然是远不如白酒的。
从战略上看，很多白酒企业是一种尝试性的行为。白酒企业的负责人，很多并没有真正研究葡萄酒在世界范围内是怎么样发展起来的，葡萄酒的深层商品特性是什么?葡萄酒的操作应该如何进行等等。很多白酒企业的老板，都是酒水操作的高手，不可能不明白市场的关键要素，所以，只能说，他们虽然做了葡萄酒，但重视程度是不够的。而操作者本身，往往又看不上葡萄酒这点销量，葡萄酒这点销量对财务的贡献率比较低，搞不好还会拖后腿。
所以，白酒企业的葡萄酒边缘化困局深层次的原因是战略上的重视程度不够。这也导致了后面的一些列问题。
第二、对葡萄酒产业和商品的理解不足
虽然都是酒，但葡萄酒和白酒是不同的。很多白酒企业负责人对葡萄酒的理解还比较表面化，或者说在用中国白酒的认识来理解葡萄酒，这必然会导致在市场上是要走弯路的。
1、葡萄酒是全球化的产品。
葡萄酒是以西方葡萄酒发达国家为主导下发展起来的。在国际上，葡萄酒的产业是比较成熟的，有着自己一套比较完整的从种植、酿造到饮用的等级体系和文化体系。例如葡萄酒的等级划分，一般来说都是比较严格的，即便是新世界国家相比旧世界国家更简单，但也有着历史形成的基本等级要素。而白酒不一样。
例如产品价格，白酒的价格在中国市场表现出来的其实具有一定的“随意性”，虽然也是根据市场消费需求、根据产品原料、工艺不同等来定价，但依然缺乏行业的标准。虽然酒水的第一属性都是社交属性，虽然都要进行品牌定位、市场消费场景设定等等，但中国白酒的定价更多是和品牌力有关。但葡萄酒却不同，有着比较明确的要素影响，甚至是透明的。即便在短期内可以定价比较随意，但最终都要回归到匹配的价格带。例如茅台葡萄酒在昌黎，当时的昌黎产区是非常有影响力的，但2009年昌黎产区出现假酒案之后，没有很好的公关和改变，造成现在的产区影响力下降。产区地位弱，对企业的地位就有很大的影响。其他方面也是如此，例如年份、品种、工艺等等，都有着明确的影响和国际化的对标。而如果茅台是工厂，不是酒庄，也会导致消费者的看法不同。
例如有些白酒企业在国外某些企业灌装，很低的成本然后卖到很高的价格，即便是通过渠道能够迅速让产品进入到消费者面前，但鉴于对标产品太多，各个国家的不同品牌产品一起充斥在市场上，也包括国际国内知名品牌，特别是很多葡萄酒的爱好者和发烧友，对葡萄酒的认知是比较在行的，而且现在的互联网这么发达，消费者可以进行很多选择。因此，如果品质和价格之间不能符合国际上的基本标准的话，如果品牌力不足的话，也很难被选择。有很多白酒企业做葡萄酒，卖虚高的价格，甚至产品品质都不过关，这都是走不远的。
2、葡萄酒有独特的商品属性。
葡萄酒这种商品，有着自身独特的商品属性。白酒虽然有几千年的文化沉淀，但和葡萄酒的文化还是有不同。葡萄酒的多产地、多酒种、多品种的特性，导致了主观性、多样性和独特性。就主观性这一条，就让很多消费者是难以有忠诚度的。有忠诚度的消费者基本都不是葡萄酒的发烧友和爱好者，因为发烧友和爱好者会按照个性来选择，他们要喝遍天下好酒，而不是仅仅喝你的酒。
正是因为这些特性，所以，普通消费者很难区别品质差不多的两款酒的不同，也就是说，消费者对葡萄酒品质的细微差异是很难辨别的，特别是入门级消费者。而入门级消费者又是中国葡萄酒市场现阶段最大量的人群。葡萄酒的消费群主要分三类：入门级、进阶级和发烧友。入门级的消费者要么通过品牌购买，要么通过朋友或者终端推荐。而发烧友由于对葡萄酒比较在行，所以，品牌的作用其实并不是最大的，相反，个性化反而是最强的。而处于中间的进阶型消费者，既会考虑品牌也会考虑个人的喜好，是一种融合。中国的进阶型消费者目前有差不多4000多万，也随着发展在快速增多。美国葡萄酒消费主要依靠的就是这个人群，差多有9000万，支撑美国成为世界第一大葡萄酒消费国。
白酒文化虽然深厚，但仪式感其实是不如葡萄酒的，或者说葡萄酒的仪式感要强于白酒。白酒是全国性品牌基本是占据最大量的市场份额，地方龙头是区域的强势掌控者。但葡萄酒的商品属性告诉我们，碎片化是必然。越是成熟的市场，碎片化越明显。葡萄酒市场往往都是向两端发展：一方面是几个主流企业运用强大的实力形成市场的强势地位，几个大品牌系占据了大部分的市场销量，但另外的就是大量的品牌充斥着市场，包括大企业自己也是如此。创立于1933年的美国嘉露，是按销量计全球最大规模的葡萄酒酒庄企业，旗下也有大几十个品系。
任何一种商品都有其自身独特的商品属性和消费特点。即便同样是酒，白酒和葡萄酒虽然在渠道上有共享的空间，但从消费人群、消费动机、消费习惯上是不同的。
例如茅台葡萄酒，到底谁是茅台葡萄酒的消费者?如果茅台葡萄酒只卖百元左右，消费者有“茅台”的品牌优越感吗?但如果茅台卖几百元上千元，那么，对标法国、意大利、西班牙、美国、澳大利亚等世界的名庄、世界级的品牌，甚至法国的中级庄而言，也包括现在的国内的张裕、长城以及奔富、卡思黛乐等等，消费者要怎么选择?这本身就是一个需要突破的问题。
第三、配套体系建设不足
无论是做国产葡萄酒还是进口葡萄酒，葡萄酒从种植到酿造的整个过程是比白酒要复杂的。做进口葡萄酒要注意更加多的问题。其中的每一个环节，都会影响产品的成本，影响产品的品质，也会影响产品的价格。即便是做贴牌，也一样会面临这些问题。
所以，葡萄酒供应链系统的管控和效率是致命的。例如在国内建厂、建酒庄还好些，如果是工厂，只能收购葡萄原料，如何管理这个问题?很多企业从国外进口原酒就是为了省心省事，甚至省钱。某些国内的产区葡萄种植面积大量减少，品质也下降，形势不容乐观。做进口酒如果能够快速找到提供稳定品质、良好口感的上游企业，价格有优势，效率又高，那就是对市场最大的帮助，相反，就会影响市场的推进。如果对这一点要求不严格的话，或者理解不够的话，是非常致命的。而企业的相关配套体系也是一样的。从仓储到团队是要有严格要求的。酒不是哪一个人卖的，而是一个系统卖出去的。一旦系统适合白酒而不适合葡萄酒的时候，就需要调整。
葡萄酒的内部管理中，成本的控制和管理密切相关的，管理得好，就会节约很多成本，反之就会增加成本，这是要通过对比通过经验积累最后你才能知道、才能看出来。很多白酒企业未必很懂这一点或者说对这些方面做得不够，下面人又不得力，看不出问题，带来了很多隐形的甚至是致命的隐患。例如酿酒师，虽然是七分原料三分工艺，但酿酒师的稳定和技艺都会直接影响产品的品质和口感。而酿酒师的良好的声誉也会为品牌加分。白酒有酿酒大师，但葡萄酒的大师更多。不仅有酿酒师，还有品酒师、侍酒师等等，各类课程很多，300多位世界级大师，身价都不菲，一个帕克就可以让很多品牌快速崛起，可见，酿酒师、品酒师等对葡萄酒经营的影响也是很重要的。
内部管理上也是一样，很懂葡萄酒的负责人，就知道怎样进行系统化的匹配。因为他了解世界葡萄酒的现状和基本规律，他知道用什么样的策略和方式才是“正道”或者说是不走弯路，在经营上自然更加对路，也能制定符合市场的正确的大政方针，否则就会造成很多矛盾。但恰恰很多白酒企业做葡萄酒主要的负责人，往往都是白酒高手，很多其实对葡萄酒的研究是远远不够的，一旦想当然的时候，就会带来很多麻烦，更悲伤的是，这些问题只有在结果出来的时候，才会体现出来，其实企业已经走了弯路，花了不少冤枉钱。
第四、过于依赖原有渠道驱动
白酒企业运营葡萄酒，有先天优势，比如品牌共享、渠道共享、资源嫁接，有些企业更是能提供丰厚的现金流支撑。不过，另一方面，葡萄酒和白酒虽然同属酒水，但其消费群体、消费文化、推广手段还是有不小的区别的。很多白酒做葡萄酒，最大的贡献就是能够为葡萄酒提供渠道资源，能快速让葡萄酒进入到渠道中，摆到消费者面前。但对于葡萄酒这种商品来讲，这只是解决了葡萄酒销售的第一步。
社交属性是酒水的第一属性，葡萄酒在这一点上体现的更加明显。葡萄酒是国际通行的社交语言。它早已脱离了酒本身。而社交重视的是“标签+信赖”。这也是很多品牌为什么不好卖而有些知名品牌好卖的重要原因。一个新品牌消费者还无法知晓和熟悉它的标签是什么?也没有信赖，因此选择的概率就很低，甚至尝试性选择都要看谁来推荐。而一旦形成了标签和信赖，爱屋及乌，你推出来的其他产品也会更快地走进消费者，这也是为什么张裕、长城、奔富、卡思黛乐等在中国受欢迎的重要原因之一。
中国酒水一直都是渠道驱动品牌、驱动销量的。当然，这种情况正在发生变化。在走向品牌驱动和需求驱动。卖葡萄酒，渠道建设仅仅是一个方面而已，进了渠道未必能卖得了。所以，你看目前的专卖店，无论是酒仙网的线下店、1919连锁、酒便利等等众多的连锁店，如果专卖店不给你主推，基本上进了也没量，也卖不动。除非你自己加大推广力度。所以，在这些店内，很多店自己都在做“直采”的自有品牌。当然，你也可以熬时间，至少经过几年以上的不断推动，才会逐渐形成部分的品牌认知。
所以，对很多白酒企业来说，不要单纯认为自己有渠道资源、经销商资源等等，就能把葡萄酒卖好。至于有些企业采用捆绑、搭赠的方式销售葡萄酒，短期看可以跑一部分量，但其实对品牌是一种伤害。而且达到一个程度后，天花板就会出来。解决这个问题不要依靠这种强势的“霸王营销”，而是真正研究自己的品牌、产品、口感、价格以及卖点、消费群和消费场景定位、形象，用产品和品牌影响消费，才会更长久。当然，品牌的培育是长期的。消费者不会因为你的白酒是知名品牌所以会购买的你的葡萄酒。所以，有时，白酒企业需要适当忘掉自己的白酒企业是谁，而真正研究葡萄酒的消费理由。
第五、缺乏专业人才团队
什么人干什么事，这在葡萄酒上体现的很明显。这个问题看似不是问题，但又是大问题。很多白酒企业都会认为人才是可以“共享的”，因为本来酒水营销就是相通的。这一点我不完全反对，但必须要做出调整。
很多白酒企业的操作团队有着自己独特的经验和方式，包括与经销商打交道的方式，包括对市场消费的理解等等。这些方式在运作白酒的时候可能很有效，但运作葡萄酒的时候，必须要做出调整和改变。其实最好就是单独组建公司，单独组建队伍。但很多企业希望借助原有的团队和渠道，那至少也要有做一些适合葡萄酒的新要求，因此，运作团队也要转型。
葡萄酒的操作团队，一方面要具有一定的专业性，对葡萄酒要懂，要在行，否则在制定各类市场策略的时候，容易“误入歧途”。同时，葡萄酒知识太苍白，在和各类市场人员接触的时候，不太好沟通。而且你的市场敏感度也会受影响，因为葡萄酒的消费人群、消费动机、消费心理等等是和白酒不同的，而且全世界范围，葡萄酒又多又杂，仪式感又强。所以，很多人说葡萄酒好做，只不过仅仅是从渠道的角度来说，觉得差不多。这是大多数白酒企业的惯用做法，这样可以减少费用投入，但是缺点是团队难以兼顾红白。同时，白酒团队有自己的考核指标，葡萄酒在考核中权重不高，如果白酒销得好，谁还会去做葡萄酒呢?销量上不去，提成拿不到，销也是被逼的，而影响的就是品牌形象。
葡萄酒相比白酒是慢功夫，但在营销上要求又是挺高的，还要不断积累。走了弯路还要重来，这些都要求操作葡萄酒的团队最好要专业一些，一定要有葡萄酒方面的操作经验，在这个基础上，适当补充白酒团队成员也是可以的。因为有些方面也可以借鉴白酒的操作，但这要做好区分。
第六、贸易思维强过品牌化思维
很多白酒企业在运作葡萄酒的过程中，说是品牌化思维，其实骨子里还是“贸易思维”居多。特别是在和酒商合作上。而很多酒商更不用说了，更是典型的“养猪思维”。孩子不是自己生的，谁都不愿意培育。贸易思维和品牌思维是两种思维，虽然看似贸易思维短期比较凑效，但很难长久，也不会卖的很好。贸易思维的核心是价格与政策之争。是以“产品价格为导向”，不是以“需求为导向”。
这也难怪。中国的酒商甚至酒企是靠渠道起家的，很多企业和酒商并不擅长品牌化操作，标榜的是品牌运营商，其实骨子里还是渠道商。例如现在中国的很多大酒商，虽然通过多年运作，形成了区域市场的强势地位，但总体来讲，其实很多都还不算是品牌运营商。这直接导致都是以“销量为导向”而不是“以品牌为导向”，甚至是“以利润为导向”。
贸易化思维比较简单，但做品牌就需要做更多的工作了，而且必须要有耐心，有毅力坚持下去。虽然品牌也是以销量为基础的，没有销量哪有品牌的树立和成长?但却是不同的。做品牌不意味着不顾销量，而单纯的贸易思维，抗风险能力很弱，市场的每一次投入都不能为品牌真正加分，品牌积累和培育就谈不上。纵观市场上，有的企业做了很多年，品牌也没做起来，主要就是这个原因导致的。
后记观点一
中国酒水市场是建立在白酒市场基础上发展起来的。但很多白酒企业是怎么发展起来，也是原因众多。其中部分企业的确是经营和营销做的很好，演变为今天的局面。但也有部分企业，发展起来也带有一定的偶然性，甚至都不太好分析其中的原因。特别是2012年之前，我们的很多白酒企业销售中，消费形态有部分是“反市场化”的，不是常规的消费人群定位和品牌化操作所能解决的，例如政府的饮用等。白酒的价格和价值往往并不一致。那时的中国酒类消费是建立在权力主导的市场模型下的。
但葡萄酒偏偏是受国际市场影响非常大的，受国际市场成熟的培育出来的价格价值创造体系的影响的。这和之前的中国酒水市场是有不符的地方。例如洋河的蓝色经典到底值多少钱?定价的标准是什么?这和烈酒也不一样。葡萄酒在定价方面，因为有国际市场的相关标准，而且已经很成熟了，所以最终是要回归的。例如像现在的张裕和长城等，在很多年以前，定价也是有随意的现象，但近些年就会更加专业了，这也是成熟的表现。
中国市场经济并不是很发达，但全球葡萄酒是在西方话语权强的国家形成的国际市场上发展起来的。所以，做葡萄酒必须要放眼国际化，要结合国际化制定自己的策略和政策。即便有些短期不是这样，但终归都要回归。未来就是国际化越深入的企业，就会做得越出色，例如国产的张裕、长城、威龙等，并不是简单的全球跑马圈地、建灌装厂这么简单，而是要融入全球化。做进口酒的更是要这样。
现在中国市场上，世界级的葡萄酒企业和品牌，例如嘉露、甘露、富邑、卡思黛乐都纷纷展开争夺。有的做的好些，有的即便还没有非常好，但这些企业其实都在中国经历了曲折，是在不断产品定位、品牌定位、市场策略的调整中走到今天的。他们都是国际化程度非常深入的企业。中国的很多企业在这一点上要么没做好，要么没意识，总体来讲还是比较混乱的。
对白酒企业来说，要做葡萄酒就要把葡萄酒从战略上重视起来，重视质量、重视长远发展、重视品牌、重视市场推广。很多白酒企业到今天都可以看出，前期是缺乏整体规划的。其实如果规划好，白酒企业是有更好的资源可以释放出来的。另外，白酒企业做葡萄酒，不要以为白酒品牌好就能为葡萄酒起到非常好的背书效果，从而产生购买。其实，是一个新品牌的打造。
最值得大家思考的就是：为什么在广东这个葡萄酒最为成熟的市场，很多知名的国内品牌，也包括很多酒企酒商做进口酒自有品牌，其实做的不够好，是什么原因?这个问题弄明白了，更有助于理解整个葡萄酒的经营。
后记观点二
尽管目前中美贸易战打得非常激烈，但是全球一体化是大势所趋，不可阻挡。一个人不经过洗礼是难以成才的，一个市场不经历洗礼是难以成熟的，一个品牌没有国际化的眼光和经营的定力也是难以真正走向成功的。
在和白酒企业做葡萄酒的接触中，青青稞酒是一家值得关注的企业。一方面，作为“青海王”，在总人口不到600万的情况下，能够达到13亿多的销量，可谓一枝独秀。另一方面，正在积极拓展新市场。之所以前几年收购了位于美国纳帕谷的马克斯威酒庄，进军了葡萄酒产业，一方面是看好葡萄酒的长远的未来发展;另一方面是通过酒庄的运营管理和市场开拓，可以获得国外工厂丰富的管理经验，不断积累国际市场酒水营销的宝贵经验。马克斯威酒庄也是青青稞酒打开国际市场的培训学校、实习基地、桥头堡，会逐渐显示出重要的战略意义和长远价值。这也是我之前说的一定要融入全球化。可见，青青稞酒收购美国酒庄，是有着明确的战略考量的。
而青青稞酒的葡萄酒板块，既没有利用原有的白酒渠道采用捆绑、搭赠等方式，也没有热情高涨不切实际的高举高打，而是比较扎实、务实地构建核心根据地市场，并采用独立运作的方式，在梳理构建高效供应链的基础上，从产品开发到消费人群的需求研究，进行比较务实的品牌建设工作。
目前，马克斯威葡萄酒已经进入美国的50个州销售，也进入了英国市场，正在努力推动欧盟市场和南非市场。正在构建稳固、信任、广泛的人脉资源和商家资源，这是未来国际化发展的重要基础。
2018年青青稞酒的年度经营方针为“夯基础、补短板、提效率、增效益”。叫做“回归本质，回归基础，苦练内功，全面提升管理水平，形成企业在新周期、新时代的基本竞争力”。
从葡萄酒的长期经营来看，不是比谁短期内的销量大，而是谁活的健康、活的久;不是谁捆绑搭赠做得好，而是真正资源释放、搭建平台，走向国际化舞台;不是比谁高调入市比嗓音高，而是真正研究谁是自己的消费者，他们为什么要选择你?葡萄酒经营，不在一时，要放眼未来。
当然，一家之言，没有对错，只是阐述些观点，希望能给大家点启发。市场虽然有自身的规律，但也的确是无定式、无定法。
中国葡萄酒市场未来的空间非常大，进入者也会越来越多，成本也会不断的抬高。但机会一直都在。对于很多白酒企业做葡萄酒的，要研究的不仅是张裕、长城、奔富、卡思黛乐等等，更要研究那些失败或者做的不好的企业是怎么搞的?建议企业一定要找真正懂行的，而且要认真的分析研讨。
