对标重回百亿 郎酒能否占得先机?(2)

2017-07-26 07:53 中国酒业新闻 beplay体育app下载地址字号:【 】【 】【 参与评论阅读:

支点三:基于营销模式的复制

恕笔者在此直言,相比五粮液、洋河、古井,郎酒在营销模式方面没有完成自身的积累和总结。也许是因为群郎共舞的产品群战略不太容易积累营销模式,或许是因为郎酒在黄金十年太过于依赖经销商的市场能力,企业并没有主导市场。

任何一个企业要想持续成功,都必须有阶段性的主导模式,并且与时俱进地推动模式创新,固守模式是企业失败的根源。

郎酒要想成功回归百亿,未来就必须在营销模式方面取得突破。从这一点看,洋河一直是中国白酒营销模式的领跑者,从黄金十年的“1+1”的深度分销和协销模式,到2013年以来的终端模式,都是洋河持续增长的比较竞争优势。

2015年开始,郎酒依托郎牌特曲在实施战略品系的同时,也开始积累这个品系的营销模式。

而我们也参与了郎牌特曲华东市场的营销工作。虽然这种模式对于郎牌特曲现实工作有了一定成效,但是与时俱进的提升与创新却成了郎牌特曲进一步成长的瓶颈。

郎酒在营销模式方面的突破并成功实现模式积累与总结、建立可以快速复制的郎酒营销模式,是郎酒成功回归百亿的核心推力。

而实现这一点,需要郎酒突破当前的营销困境,实现两个转变。

一是将营销思维从卖向买转变。营销模式的创新一定要能够回答这几个问题:顾客是谁,为什么买,如何让顾客实现第一次体现,如何让顾客购买第一次。而回答这几个问题,需要企业的营销决策者走进顾客的生活方式,换位思考。同时,需要企业对营销资源重新配置,将传统以“卖”为导向的渠道投入,转变为以“买”为主的顾客体验。

二是围绕战略品系制定样板市场战略。谋局决定格局,相信就能看见。必须在样板市场实现营销模式积累,然后将成功模式的要素提炼出来,围绕核心要素营销体系规划,才能实现成功营销模式并快速复制。有了可以复制的营销模式,企业才能聚力前行,才能避免“撒胡椒面”、避免各自为政。

当然,营销创新与企业对市场变化理解的程度成正比。凡是营销创新能力比较强的企业,都是率先发现市场变化的企业。那些眼里市场一成不变的企业,永远不可能进行创新。

支点四:基于管理效率的提升

趋于成熟的行业,企业之间竞争的焦点是管理效率。同时,趋于成熟的行业,企业的比较竞争优势也源于管理效率。

白酒行业趋势成熟,并且出现了主流消费群体更替。企业之间的竞争主要是管理效率的竞争,而率先败下阵的企业都是管理效率底下的企业,也就是通常所说的“打败自己的永远不是对手,而是自己”。

尽管连续两年来,郎酒也不断的重构事业部,完善组织管理体系。但是相对于茅台、洋河而言,郎酒的管理效率仍然不高,核心因素是组织职能建设。

从组织建设的角度看,有战斗型组织和战争型组织。战斗型组织强调效率,是单一性组织,支部建在了连队,“将在外君命有所不受”。战争型组织强调分工,强调的是组织职能的完善,强调了组织的战斗力。

面对行业竞争的新态势,以及行业未来的新竞争格局,如何通过组织职能建设,实现组织效率最大化,是未来取胜的关键。

基于此,我们认为,郎酒要将战略组织化,组织战略化作为提高管理效率、激发团队活力和竞争力的根本因素,继续打造郎酒的狼性团队,以期改变增长乏力和竞争被动的局面。

同时,管理效率的提升与绩效体系管理,也是密不可分的。如何通过绩效体系的市场化建设,实现绩效体系充分调动团队的积极性和主动性,我们认为,管理体系是绩效体系的杠杆,而绩效体系是管理体系的支点,两者密不可分,又相辅相成。

管理效率提升,不仅要做到管理体系本身的完善,更重要的是让绩效体系成为管理体系的核心承载力。

关键词:郎酒川酒来源:华夏酒报 杨永华
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