一、现状
招商外包是近年兴起的一种企业服务的新型业态。
招商外包公司主要服务于生产企业与品牌运营企业，服务模式通常是：收取少量策划费，使招商更顺利；自行准备招商工具、招商人员薪酬、招商媒体投资；按照招商回款总额的较高比例(25%以上)提成，冲抵招商过程中发生的费用，赚取利润。
从业务进展与招商效果看，目前现状如下：
1、发包方拒绝合作
多数“客观需要招商协助”的生产厂、品牌商，拒绝合作。原因是不肯预支策划费用，不肯预支招商提成的保证金。
这类企业，往往走“自建招商团队”的道路；通常情况下，招商成本更高，招商绩效更差，死亡机率更大。
2、发包方短期行为，一锤子买卖
与外包公司合作，招商工作业绩大，双方盈利，经销商吃亏。
几乎所有外包公司所招募的经销商，都遇到较大的困惑：进货之后产品卖不掉，外包公司不愿意打广告。厂商不理睬------
这样，招商之后的经销商盈亏，就难以预料了。
3、发包方不知道怎样启动市场
(1)市场启动资金
与外包公司合作，招商业绩大，但业绩不足以收回厂商的固定投资；由于外包公司提成较高，厂商又不愿意拿老本做市场预投，导致经销商资源匮乏，消化慢，渠道口碑恶化，招商翻单少、招商难以为继，厂商既亏损、又失去成长空间。
(2)模式
外包公司只对招商结果负责，所招之商，五花八门。
发包公司如果不能创意丰富的合作模式，就会大量出现“一单死”。
4、双方合作，由于产品严重缺陷，外包公司实在找不到招商的理由，投入的资源与预收的策划费大体持平、甚至亏损，双方不欢而散。
5、厂家有能力自主招商，不愿意与招商公司合作。
上述情况，都有一定比例。
唯独罕见的，是实现“普遍三赢”格局的品牌：
招商业绩好，业绩可以持续，经销商翻单快、利润丰厚。外包公司、厂家或品牌运营商、经销商，三方满意!
二、外包公司的本质与优势
1、客户定位
招商外包不是服务于所有客户,而是服务于能实现自身利益的客户。
(1)不能服务“无法招商”的客户
许多产品具有先天缺陷，神仙也难以救治。
这种产品，外包公司应该、也大多断然拒绝。即使给30万策划费，还是要拒绝。
不能贪图这点小钱。
(2)不能服务“优势很难体现”的“潜力股”
很多产品，价值丰富，如技术先进、如理念超前、如使用方法复杂而有趣。
这类产品，需要投入更多的资金来体现价值，不是30万策划费能解决的，也不是外包公司这种“赤脚医生”能解决的。
这类产品要实现价值，必须找麦肯锡、找科特勒，必须要投入1000万、或2000万。
这类产品，外包公司必须割爱。
如果厂家不愿意自己投入，产品就会“胎死腹中”。
“胎死腹中”固然是悲剧，但外包公司无论是人力资源、还是所能收到的策划费，都是无能为力的。勉强策划、招商，最多也就是从胎死腹中到少年短命。
(3)不能服务“价值已经体现”和“厂家能够体现”的产品
茅台、五粮液，可口可乐、宝洁，不可能委托外包公司。因为它们的价值，经销商都知道。
王老吉与加多宝分手后，广药只剩下品牌，没有团队、没有经销商，是否需要外包公司服务呢？答案还是否定的!
广药没有团队、没有渠道，需要经销商，但它很容易解决。它招募的第一批区域经理到各地招商，经销商是要殷勤接待的，甚至还需要给点“意思意思”的。
它们，都是没有必要外包给“外人”的。
(4)最好的伙伴是“天仙妹妹”
天仙妹妹是清纯美丽的羌族姑娘，有艺术才华、暂时没被发现。稍微投点资金，隆重推出，就能取得巨大效果。
招商外包公司最需要的就是这样的产品：价值很清晰，经销商很容易接受；厂家、品牌主，还没有发现它的优势。
外包公司稍微努力下，就能取得招商的成功、大获收益。
如口感很好、暂时没有知名度的卤菜，需要招募连锁加盟商；
五粮液旗下有特色的子品牌招商；
款式很好、似乎很畅销、但没有品牌的服饰。
某位招商外包公司的高管，对这类产品的比喻也很形象：农户的苹果已经烂了一小块，为避免全部烂掉，正降价90%地亏本售卖。招商外包公司介入合作后，切开烂掉的部分，把还没烂的部分组合成水果拼盘，于是卖出了更高的价钱，然后与农户分享高利润。
农户没想到剩下的可以切成拼盘，没有看到它的另外的价值。
(5)最好的伙伴是“投机者”、或不明白行业规律者
急于招商，但不重视或不知道“招商能力建设”；
品牌力弱、对经销商的影响力不足、又不愿意做品牌；
同时，管理能力差、不愿意高薪聘请高手，自建的业务团队很难管理，费用不可控；
不关心可持续发展的贸易型、销售型企业。
2、盈利模式的特点
招商公司是独立的利益主体，不是“自带干粮帮企业完成招商”的“活雷锋”。
它们只关心“交易性成交”。
它们必须先假设：
凡是聘请它们的企业，都是短期行为的；都是核心能力薄弱、不足以支撑市场服务的；
所以，江湖上固然有“与一起让经销商成长”的厂家、品牌商，经销商固然有可能后续翻单，但它们既是无法控制的、也是不该抱幻想的。
所以，它们要求把所有的费用，都在第一单收回，不可能与企业签署“利益长期共享、招商费用逐步摊薄”的协议。
(3)盈利模式对客户的价值
降低了某类企业的“经销商开发成本”，且费用可控。
所谓的“某类”企业，就是品牌力弱、招商能力弱、招商团队不可控的企业。
这类企业的绝大多数，都是夭折在摇篮的，夭折的直接原因就是：
企业自己组建招商团队，在自身核心能力不足、而又没有资源培育核心能力的情况下，企业必然面临的问题就是“敬业的不能干、能干的不敬业”：没有客户资源的业务员消耗大量资金、资源而后辞职或被辞退，有客户资源的业务员则既拿着公司工资又可能拿其他企业的提成，对本企业忠诚度不高。(任何其他企业，只要不发工资，提成就更高。只要你发工资，你的业务员就容易兼职)。
这就使得没有核心能力的企业，在招商环节耗费大量资源，给后期的“渠道经营”留下无可弥补的隐患：“为了恋爱而借了高利贷，婚后的日子必然无法过!”
这个问题的解决之道只有一个：塑造核心能力，以品牌凝聚消费者，影响渠道、号召经销商。
另外一个，招商成本并不降低，但毕竟可控，这就是招商外包。
所以，与外包公司的合作，就成为许多这类企业的必然选择。
3、招商外包公司的优势
(1)人力资源的数量优势与质量优势
由于招商外包公司实施的“挂六国相印”的模式，“一个小组赶一群羊、而非一只羊”的模式，使专业公司能够给人才支付高薪；它们的项目经理，年薪都在20万以上，乃至100多万。
也由于成本互相摊销，它们还能为同一角色雇佣数量更多的人才、从而使它们互相学习、更快的成长，远胜于小企业的人才孤立地独当一面、面对其他岗位的误解、透支原有能力而不能成长。
(2)招商模式先进
由于客户多、支撑面大，专业公司可以把招商团队的角色配置全面。
兵种齐全的团队，就能实施复杂的招商活动，如会议招商，人员经过角色分工、角色专精之后的组合式招商，从而使招商效果远远好于业务员孤军奋战的多数企业。
我们观摩过许多公司的会议招商效果，估计大都不如2001年的水井坊，不如2013年的国窖1573“生命中的那坛酒”。
但是，肯定是超过绝大多数中小企业的招商团队。
(3)经销商质量参差不齐
一是业外经销商较多，这是双刃剑。
传统经销商适合核心能力明显的企业，名牌企业。
资源较少的品牌，更需要业外经销商的资源，需要经销商对营销新模式的接受能力。以白酒行业为例，水井坊、小糊涂仙、百年糊涂等无数“新模式成功品牌”，安徽的许多白酒如以几十万起家、迅速冲击到2亿多的金裕皖，都是以“业外经销商”为主力而发展起来的。
它们的缺点是缺乏行业经验，需要发包企业来弥补。
传统经销商最大的缺点就是不学习，不愿意改变。它们习惯于“守株待兔”，“一个物流体系+若干个终端店”，执着于他们的所谓终端网络，不大理会厂商、品牌商针对市场变化提出的新方案，等待上游厂家按照传统套路推动，以便它们截流，以便它们踏着品牌的尸体而登上新台阶。
三、招商外包给企业留下的隐患
1、掩盖了客户企业的弱点，麻醉了客户企业对关键要素的关注之心
招商能力，是“企业核心能力的脸”。以自有团队招商，无论是业务员虚耗资源、还是优秀人才脱颖而出，都在体现企业的核心能力，有利于企业逐步培育“立足于核心能力” 的招商能力，如产品改进、模式创新、企划服务创新、激励机制创新，从而提高对经销商的吸引力降低成本的同时创造持续回款。
而招商外包，能越过这些关卡、实现回款。
于是，“核心能力不足”的事实被掩盖了。企业被麻醉了。
2、给企业的“市场经营”留下隐患
企业吸引经销商加盟的理由，应该是“市场经营能力”，也就是“帮经销商赚钱”的能力。包括产品创新、终端与团购技术创新、激励机制创新等。
由于招商外包，企业可以在“没有市场经营能力”的条件下实现招商，表面是增加了市场资源，但是，不能整合的资源都是包袱，小鸟翅膀上的金条也是负担。
企业过早地获得较多、较优质的经销商，而又没有能力激活。于是，亏损面越来越大，渠道口碑越来越差、回款越来越难。
3、外包公司拿走了本来可以预投的市场资源，使“激活经销商”需要另外寻找资金填补，来完成消化库存和市场激活的工作
不能因为恋爱而卖房、而借高利贷；不能因为招商而花费大量的资源。
降低招商成本的唯一途径，是品牌，以品牌对消费者的凝聚力来吸引经销商。
企业没有资源做品牌，就得在高成本、或“表面低成本、最终高成本”的两条道路中选择：业务团队招商，招商外包。
这两条路径的共同点，都是“为求婚而倾家荡产”。今后的小日子要过好，必须有另外的资源来激活。
出来混，欠下的、总是要还的!
4、良性循环几乎不可能
可能有少数经销商，能凭借自身资源，消化掉产品，但翻单肯定是越来越慢，因为，没有经营型的资源的投入，业外经销商的资源是消耗性的、不可自生的、不可持续的。
绝大多数的经销商，都是必然的“一单死”。
5、多方面影响自身业务团队的发展
外包公司的经销商，对公司下决心筹建的自有业务团队而言，有百弊而无一利。
(1)缩小了业务员的招商空间；即使开发新品牌，做品牌区隔，也有类似后遗症。
(2)恶化了产品在渠道、在终端的口碑，损坏了企业层面的品牌形象。
(3)给了业务员以推卸责任的口实。
四、善用外包，兴利除弊
在外包公司出现以前，本来就有很多厂商、品牌商，是“应该”胎死腹中、夭折在摇篮中的。
因为，这些企业，没有核心能力、或核心能力未被发现，或塑造核心能力所需投资高于投资者承受力，自建业务团队的支出不符合投资者的价值观、或超出投资者的能力。
以上种种必死的企业，有了招商外包之后，其中的某些，可以活下来了。
虽然没有治好痼疾，但毕竟有了第一笔收入、第一批客户，有了成功的可能。
荒漠上走投无路的旅人，虽然获得的只是慢性毒药、不是甘露，但毕竟暂时可以不死、而三个月后才发作。
所以，对待招商外包公司：
第一，不该拒绝。如果不顾自身核心能力、不愿意做品牌，还要仅仅因收费太高而拒绝，证明你的投机取巧心态、一毛不拔空手套白狼心态，很严重。你死得一定更难看。招商外包的成本远远低于你自建招商团队的成本，它的招商能力绝大多数情况下都会远远大于你自建团队的能力!
第二，不能忘记它的后遗症。它给的不是仙丹，而是慢性毒药。
通过外包公司成功实施招商后，一定要创意适合形形色色经销商的区域市场经营模式，组建“区域市场经营”的团队，预备“前置性投入”的资金。在“区域市场经营能力”方面，建设自身的“核心能力”。
以“智力+资金”，激活经销商，让区域市场良性循环。
塑造自己的“内力”，以内力的运行、来化解毒药，把毒药转化成“功力”。
早年香港电影《魔域桃园》的主题曲，很形象地表达了“善用外包、兴利除弊”的意义，及“化毒药为功力”的美妙，摘录在此，作为结尾：
仙境中，原应只见宁静良善，何解欢笑快乐里，悲与恨却隐现。
魔境中，原应只见剑光血溅，何解风雨恶浪里，多恬静星光满天。
天仙恶魔，相隔为一线；
转眼间，恶善神魔交替，多少循环幻灭重现。
魔与仙，何解心底中常灭常现？
人生一切太易变，
真与伪、偏偏倒颠。
