通过上述几个方面的自画像，我们已经分析了阻碍企业蝶变的原因，下面，我们就来回答，如何重构10-20亿酒企的蝶变之路：
战略重构
实现10-20亿，也许通过家长式的指挥型战略就能完成，主要原因是10-20亿的企业经营管理体系相对单一，运营体系不复杂。而成功实现10-20亿的蝶变，就会面临复杂的决策环境和决策体系，而且单凭冲天的干劲，肯定无法成功实现蝶变。
从战略的角度看，10-20亿酒企蝶变，必须建立科学的战略决策体系，确保企业的战略决策体系成熟而且稳定。这个时候，借助第三方专业机构是必然的选择。因为第三方专业机构可以避免企业决策团队陷入“当局者迷”的误区。
品牌重构
10-20亿酒企成功蝶变，需要转变品牌思维模式。一是从知名度阶段走向与消费者互动阶段。现实中，绝大多数10-20亿酒企的品牌传播与推广都是以主导产品或者主导品系为核心的传播。恰恰使这种品牌传播与推广方式的固化，导致了企业品牌不成长。
事实上，成功实现10-20亿蝶变的酒企都是成功实现品牌传播与推广模式转变的企业。这类企业开始通过主题活动实现品牌与消费者的互动。从王婆式的品牌诉求推销思维转向“暖男式”的品牌诉求营销。
值得提醒的是，在互联网高度发达的今天，企业的品牌推广与传播必须改变“自娱自乐式”叫卖，实施以互联网为核心的消费者互动。让品牌与顾客发生关系，是未来品牌传播与推广的核心要义。如劲酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很简单，我们一起嗨皮”。
组织重构
10-20亿酒企的蝶变，从组织重构的角度，要做到两方面：
一方面，组织职能的完善与发展。企业的组织职能必须从战斗型的单兵作战能力转变为战争型的团队作战能力。我们的企业一定要明白，企业的组织职能不转变，就无法突破成长的瓶颈。因为10-20亿之后的成长，是复杂体系下的成长，只有组织职能健全，分工明确，职责清晰，才能做到管理效率提高，作战能力增强。否则，“一把抓”式的组织职能职能让效率成为成长的绊脚石。
另一方面，组织成长力。在前面我们已经开宗明义的讲了，组织成长是企业成长的内在动力。但是如何推动组织成长呢?
我们的观点是：建立支撑成长的组织单元，让成长成为组织管理的指挥棒。
海底有一种动物叫海星。这种动物极具成长力和生命力。他的这种能力来自于自身的分裂再生长能力。比如说，我们把海星切成一块一块的扔到海里，一定时间之后，每块都会成长为一个海星。组织管理学有个名词叫“海星组织”。
其实，10-20亿酒企成功蝶变，就需要建立“海星组织”。正如郎酒高速的成长实施了“群郎共舞”的产品群战略，而支撑郎酒高速成长的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事业部”。依托每个产品或者品系都建立一个“海星组织”。
产品重构
重构产品成长体系，实现产品从成长到成功。
将自身的主导产品或者主导品系赋予战略使命，推动自身产品成为行业性标杆产品，然后将行业性标杆产品打造成为声誉产品。依托声誉产品为自身整体产品重构产品声誉。即实现“一人得道仙及鸡犬”的磁吸效应。
重构产品更新换代体系，实现产品的排浪式发展，避免产品断代，确保产品可持续。现实中，很多10-20亿酒企蝶变失败的根本原因是产品出现了断代，或者说青黄不接。
市场重构
聚焦思维，重构本阜市场的市场份额。按照市场结构的原则，实现本阜市场的市场份额最大化。尤其是河南，山东，安徽，江苏等酒类消费大省10-20亿的白酒企业，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香学习，这两家企业在本阜市场均实现了市场份额最大化，至少在本阜市场实现了三分天下。
机会思维，重构外阜战略板块市场。现实中，绝大多数10-20亿企业的市场突围，都是因为缺少系统的，可持续的规划。没有系统的，可持续的发展规划就只能是战术，不是战略。
我们研究发现，10-20亿酒企的成功建立外阜战略板块市场，都有系统的，可持续的规划，尤其是具有战略性的前置预算投入体系。凡是摸着石头过河的企业，均以失败而告终。
