前天，被茅台新的《品牌管理办法》的消息刷屏，庖丁解酒以为这可能是近一年以来茅台最值得点赞的动作，没有之一。
如果，非要找一个量化的标准，来评估这一举措的未来价值的话，庖丁解酒以为至少值得打个板，茅台市值超6000亿，打个板最少也得600亿。
价值600亿的新《品牌管理办法》
茅台修订新的品牌管理办法，主要目的在于两点：一是保护茅台品牌价值、防止被透支，着眼未来。二是优化产品结构及提升子公司经营效率，立足当下。
9月26日，茅台集团新颁布的《品牌管理办法》主要变化归纳起来有三大点，庖丁解酒整理如下，内容参考新华网、新浪财经等媒体报道。
一是更加突出的品牌地位及管理。
明确出台新的《品牌管理办法》的目的，重点保护 “ 茅台 ”的品牌基因，防止过度产品开发、防止品宣滥用盗用，导致品牌价值被稀释与透支。
设立品牌专职管理部门(品牌管理办公室)，并且将产品开发权审批限收至集团层面，要求“ 一产品一审批、一广告一授权 ”，从流程上将极大的约束产品乱开发、广告乱宣传的行为与冲动。
二是史上最强力清理品牌数量。
新《品牌管理办法》修订出台时，同步清理品牌及产品，力度在茅台集团内部，也是史无前例的。
由原214个品牌减至59个、由原2389款产品砍为406款，累计共清理了产品品牌155个、产品条码1983款。
(茅台本次品牌产品清理的力度空前，不过力度最大的当属泸州老窖新管理层2015年度祭出的 “五大单品” 战略，据说陆续砍掉近7000个条码)
三是制订更严格的品管考核办法。
坚守双十策略。即除股份公司外的酱香酒、习酒、技术开发、保健酒、白金酒、生态农业、西丰健康六大子公司，每个子公司保留至多10个产品品牌、每个产品品牌至多维持10个条码。
(相当于每家子公司最多有100个产品条码，理论上茅台集团上限最多将拥有700款条码产品。尽管茅台清理品牌的力度空前，仅基于品牌价值、经营效率两点考量，庖丁解酒认为实际上品牌、产品都还是太多，再砍掉90%也无妨)。
提高开发门槛。
一是任务考核。每个品牌销售量不得低于500吨或销售收入不得低于1000万。
二是缴纳保证金。每个品牌不低于100万，涉及分销的，每个分销商30万元。
三是分级考核。完成年度任务且无重大品牌违规行为的为合格级;完成年度任务60%以上且无重大品牌违规行为的为培育级;完成年度任务60%以下或发生重大违规行为，或发生违规行为未按要求整改的，为不合格级。
规定合格、培育两个等级的品牌将予以保留，不合格级品牌将一律停止生产、终止合作。
茅台专属保护。除“贵州茅台酒”以外的产品，禁止使用“飞天”图形、“茅台”、“MAOTAI”、“MOUTAI”、“贵州茅台”、“KWEICHOWMAOTAI”和“KWEICHOW MOUTAI”商标(目前已单独授权的产品除外)，禁止使用“贵州茅台酒”特有的外包装装潢;
定制产品办法。
一是定制方式分个性化、模块化定制两种。
二是定制酒不得使用条形码、不得上市销售。
三是茅台酒个性化订制1吨起订、酱香系列酒及其它10吨起订，模块化定制则可以按箱起订。
四是除股份公司外，子公司年销售额达到5000万品牌才能开展定制业务。
为何说这一举措价值600亿
就清理一下品牌、砍一下产品条码，这就值600亿?是的，姑且不说一款飞天茅台就贡献了99%营收与利润。如果茅台再狠一点、在现基础上再砍掉90%的品牌与条码，庖丁解酒以为那将值得上连打两个板，绝不是忽悠。
我们不妨来回顾一下几家知名酒企、快消品牌的发展历史，以史为鉴，从正反两方面的案例或事实加以阐述。
(有无逻辑，自行掂量)，嘿嘿
教训一：五粮液兵败茅台，根在产品乱开发、品牌透支。
2005年前，依靠产品提价、大商模式、贴牌OEM，较知名的有金六福、浏阳河、五粮春、京酒等，助五粮液公司一举成为中国酒业大王，统治白酒行业10多年。
在2005年，茅台利润超过五粮液，直至到今天，两者间差距何止一个600亿，为什么呢?
庖丁解酒以为究其根本原因是五粮液在品牌开发与管理上，是存在严重问题的。五粮液的品牌价值，被严重透支。表现在：五字辈太多、贴牌酒太多、普五瓶形及标识被滥用、产品区隔小、价格相差大。
茅台，也有很多开发品牌(但远没五粮液、泸州老窖两家多)，为何能一枝独秀呢?
庖丁解酒以为除茅台红色渊源、酱香工艺等独有基因外，区别在于模式选择上，五粮液采取的是大商制、泸州老窖采取更市场化的区域经销制、茅台则一直扁平化的小商制(现在看来很超前，当初可能是没得选择的选择)。
在早期产品推广、市场覆盖上，接地气的、机制灵活、实力雄厚的大商们的渠道效率，的确更高。这样带来的结果，主要有两点利弊：
一是短期内帮助五粮液公司销售额做得更大，品牌多、产品多、(大商)能量大、覆盖快，很快就完成了量的拼盘，成就五粮液中国酒业大王。
二是区隔不大的产品多了、大商们各自为政的多了、打擦边球跟风的也多了，渠道覆盖效率、终端推广效率越高，则在市场终端层面造成的消费者混淆问题、品牌透支问题，同步也是越严重。
五粮液、泸州老窖、郎酒、汾酒等都曾在这个上面有过阶段性的 “迷糊 ”。近两年，都在大力的清理、调整。
当品牌多、产品多、团队多、条线多了时，营销团队、渠道商的推广效率越高时，销量短期的确能拼得越多，但对后期品牌的杀伤力越强、对品牌稀释也越厉害，往往会落入杀敌一千、自伤八百的尴尬境地。
慢慢，你就会发现一个可怕的现实：看似很好的一个品牌，无论你再怎么努力，突然就跑不动了?
这似乎存在一个南辕北辙的悖论，诡异得很。
作为消费者，我们时常会面临这样的场景或尴尬。去买酒，放眼望去，在卖场超市的货架上，都是被少数几家酒厂的各种颜色、各种名称、各种规格的产品挤满了，作为消费者的你一定面临选择性障碍。
是五年陈好，还是六年陈的好? 那八年呢?
是花开富贵，还是普天同庆的好?那盛世中华呢?
是红瓶的好，还是蓝瓶的好?那金色的呢?
都是特曲，是老窖正宗，还是五粮液好?那郎牌呢
都讲口感，是绵柔好，还是淡雅好?那浓香量最大
当售价800，与售价80的，长得几乎一模一样，让消费者如何选择?懵圈了!
当售价80，还买一送一时，作为消费者的我快崩溃了，这还是酒吗?是水吧!
当你决定买800的时，有位热情阿姨(贴牌酒店促)过来跟你讲，这两款产品都是一家酒厂生产的，酒质都差不多的，我这酒还有礼品送。到这时，消费者差不多晕菜、投降，那拿80的吧。
没晕的，可能会作出一个意外的选择，两者都不要。买了其它酒厂的，且往往会是选一款的全国人民都熟悉的产品(没品质风险、没选择障碍)。
教训二：一树三花、群狼战术，郎酒为何还经历大溃败?
郎酒，在2009-2012年间，创造了白酒成长的奇迹。品牌战略上，坚持“一树三花“ ，即在酱香、浓香、兼香三个香型上，全线发力。营销战术上，坚持的是“群狼战术”，同区域、多品牌、多战线、多部队、各自为战、业绩为王。
攻城拔寨、连年翻番，2012年营收过百亿，超过山西汾酒、剑南春。那时的郎酒好风光，业绩让人仰慕、奖金拿得手软。
大招商、招大商，就是来自于对郎酒的战术总结，郎酒是白酒招商策略的集大成者。重奖之下，必有勇夫，庖丁解酒也曾见证过那段白酒黄金岁月。
2013年，风云突变。郎酒销量减大半、团队有离心、职工讨欠薪、价格大崩盘、商家在暴仓等不利传闻，不时传来。行业大调整，大家都艰难，但郎酒的起伏表现最剧烈，叠加周某人倒台后的政治影响，一时气氛悲壮。
溃败的原因，庖丁解酒依然认为是在于多品牌、多线条之过，浮于渠道层面的热闹，疏于消费层面的落实。郎酒团队强悍的执行力主要体现在招商上，而市场基础并不牢固，按经验来看，也不可能短短一两年时间就能建立的。营销团队的动力，主要是源于高额的销量奖励，来自于汪老板的慷慨与一诺千金，据说很多人的招商奖金都过百万、几百万。
郎酒过往的成功，是建立在市场上升期、机制灵活团队积极高、老板超强魄力及对员工的一诺千金，关键在于老板魄力。庖丁解酒定义这样的胜利，简称：枭雄战法。
