品牌的厚度决定企业发展的宽度：一线品牌依靠拉力实现全国化高端产品的全覆盖;二线品牌依靠区域影响力实现市场的联动发展，以核心省级区域市场向周边策略市场进行辐射;三四线品牌市场范围局限在有限的区域内，通常为一个省或几个地级市。
4.2、产品线结构
完善的产品结构是企业运作模式的载体：产品线结构的设置体现了企业的市场运作规划和模式塑造，如洋河依靠单一主导产品线的区域精细化发展模式;古井贡酒的中高和中低两大系列主导产品模式体现了企业清晰明确的市场运作思路，依靠主导产品的运作带动大品牌的形象提升。
产品结构的价位适应性：企业在区域市场能否深度发展的一个衡量指标是其产能是否切入市场主流价格带，针对目标消费人群认可的主流市场空间，这是销量提升和市场良性发展的前提。比如洋河海之蓝产品早期在河南市场和安徽市场遭遇的区域价位匹配性决定了其投入同样的资源却收获不同的结果。目前消费升级使得300-500元价格带逐步走向成熟，卡位这一价格带的品牌的增速就高于其他价格带。
品牌产品化的运作模式实现老名酒的回归：在过去多年的运作中，部分老名酒企业战略失误，“名酒变民酒”导致企业品牌形象低档化，市场长期不振。从近年老名酒的复兴中，可以看到一个很明显的现象就是企业主导产品的成功，通过高价位主导产品的运作拉升企业品牌档次，重新塑造了老名酒的品牌形象，使其顺利走向复兴之路。如洋河的蓝色经典、郎酒红花郎、泸州老窖国窖1573、古井贡酒年份原浆、今世缘国缘等等都是品牌产品化运作的代表性企业。
4.3、价格体系
价格模式是市场最容易误解的地方，价格体系的操作模式决定了企业的市场运作模式，从企业对市场的掌控度来看，有三种主流的运作方式：控价模式、半控价模式、裸价模式，每种价格模式的背后是企业对运营模式、组织结构和资源导向的相匹配。
价格的调整对于不同企业的意义相差很大：涨价作为一种竞争战略被茅台五粮液运用的非常成功，但前提是一线白酒茅台五粮液的品牌力拥有强大的不可复制的品牌力，其面临的主要消费群体是高端政务和商务消费群体，价格敏感性低，更在意的是价格提升后品牌的附加值，而且是产品结构是单一主打产品，涨价直接体现的是收入和利润。而对于二三线白酒品牌，如古井贡酒、洋河、甚至是泸州老窖来说，提价更多的是一种市场策略，伴随消费者需求和竞争需要的策略。中档和中高档产品的消费者对价格敏感度高，尤其是成熟产品市场价格透明，提价往往会导致市场价格的传导性不强，反向压缩渠道利润空间，进一步影响产品在市场的销售。因此多数二三线酒水企业提价的核心目的只是适应消费者消费升级的需求和弥补市场费用的不足，在提价后往往会加大市场费用投入来维持市场的稳定。企业涨价的通行方式：本品直接硬性涨价和换产品涨价(换包装等)。
产品价格的区域适应性，切入市场主流价格空间：产品切入市场主流价位是产品能否销售上量的前提。例如，古井贡酒在08年推出定位于130元左右的年份原浆5年，但因当时安徽省主流价位尚未到此，因此推出后第一年销量并不如意，公司于09年初开发出下延产品古井贡酒年份原浆，定位在80-90元，立即成为公司快速放量、规模最大的单品。因此，对于二线品牌来说，产品定位选择目标区域市场的主流价格带是关键，目前销量最大的价位空间为100-150元的中高价位市场空间，从企业主导产品的价格定位空间即可判断企业在市场发展可能达到的深度和规模。
资源投入模式直接体现市场运作模式：资源的投入方式取决于企业对市场的规划和认知程度。前置性投入和规划性投入的认知前提是市场需要培育，在市场导入期通过将市场投入资源的聚焦式投入，更能保证市场运作成功的概率，而提成式投入属于后置式投入。
企业的区域—价位—产品增长模式：按照企业在不同的区域市场发展，我们总结出企业在不同市场发展的运营类型：在根据地市场企业一般是强势占有，市场份额高，品牌影响力大，产品结构覆盖大部分价格带，多产品运作，如古井贡酒在安徽市场的运作、老白干酒在河北市场。在板块市场，市场影响力减小，企业优势减弱，依靠资源和营销的推动实现主导产品在主流价格带的增长，如洋河在安徽、河南市场的运作。而具备全国品牌力的企业可以依靠自身品牌力，通过单一产品实现全国市场汇量式增长，如茅五剑、红星二锅头的市场。
从财务指标看酒企背后模式：价格体系的运营模式和费用投放方式直接体现了企业的市场运作理念。一般情况下，我们可以从不同酒企毛利率、净利率、费用率等几个财务指标的对比中，窥探出它们所采用销售模式、市场竞争状况以及相应的会计政策。从几家较为典型的白酒的对比中可以发现，茅台凭借它自身的品牌拉力，拥有最高的毛利率、净利率，以及最低的销售费用率。洋河、古井和五粮液的毛利率和净利率差异非常大，泸州老窖和洋河的毛利率不高，但是净利率很高，因为洋河和泸州老窖把一部分费用都计入了成本，而古井贡酒则计入了费用。另外，老窖把一部分费用在表外已经扣除，报表较为“干净”。而古井采用的高毛利、高费用，则反应出了徽酒激烈的竞争格局。
4.4、渠道营销模式的构建以目标消费者的消费形态的转移而创新
从渠道运作模式变迁来看，营销创新是以消费者为核心的，通过对消费者消费意识形态的洞察，不同价位产品侧重不同的销售渠道。高端产品的团购和礼品渠道，中高端产品的酒店和核心消费者渠道，中低价位的流通渠道运作。营销模式没有定式，只有不断的创新才能立于不败之地。
中高价位产品盘中盘模式的核心运用原则：市场渠道是分层次的，其中酒店渠道和团购渠道是对市场起到引领性作用，适用于“二八法则”，通过资源聚焦到酒店和团购渠道，就可以通过这两个渠道的引领作用带动整个市场渠道的运作。但随着行业调整以及消费形态的变化，近年来渠道运作的效用有所降低，各个酒企开始着力抢占终端资源，进行核心消费者培育，而这背后的本质原因还是消费者消费意识逐步回归理性后品牌的作用将越来越大。市场经过多年的竞争，酒店盘中盘、消费者盘中盘被不断的模仿复制，单一渠道的运作对市场已经很难起到作用，多种渠道协调发展的多盘互动的竞争模式成为系统竞争的。营销模式的模仿性很强，在同质化的大背景下，企业竞争到最后，一定依靠的是品牌力和执行力。
4.5、区域市场布局
市场布局决定着企业的发展空间和发展层次，从白酒企业的市场布局来看一般分为三大层次：一线白酒的全国市场布局，二线白酒企业的版块市场布局，三四线白酒企业的重点区域发展布局，品牌力影响企业的市场空间，决定了企业未来发展的格局。
一线名酒依靠品牌拉力是实现全国市场布局，通过全国市场高端价位的汇量式销售构成前一二名的销售，其市场自然铺货率高，产品价格主打高端，经销商多为区域强势和大经销商，资金和网络实力强，如“茅五剑”，但是另一方面，因为靠品牌拉力和高端汇量式增长，一线名酒的发展多为“空心化”，在具体区域市场销售排名都比不过区域龙头，核心是高端容量较小。
二线名酒的发展一般具备三大类市场：根据地市场、板块市场、策略市场。二线品牌以省级市场为单位，通过品牌和营销打造一个省级根据地市场，通过根据地市场份额的高占有，积蓄资金、组织人才、市场运营模式，然后向周边省份进行扩展，构建版块市场滚动式发展，通过根据地市场和版块市场的运作和积累，走向全国化扩张的道路。代表品牌有洋河、古井贡酒、口子窖、山西汾酒。
三、四线品牌的市场范围一般局限在一个省内，在省级范围内，通常建立起以地级市为单位建立起根据地和版块市场，这些品牌因为自身知名度和影响力的原因，产品价位升级和市场扩张范围受到局限，销售达到一定规模后会很容易遇到一个天花板。代表品牌有：金种子酒等。
4.6、组织结构设置
组织是营销模式的实施者，我们判断企业的营销模式的最直接方式使通过企业的组织架构设置，各企业的组织结构和运作模式均不相同，但是从组织只能上我们将企业的组织架构分为两大类：招商型组织和推广型组织。
招商型组织：组织队伍单一，销售队伍主要负责经销商的开发、维护和回款，市场的推广和维护主要由经销商负责，企业对市场没有掌控力，通过嫁接经销商的渠道和终端来实现市场的销售;这种组织一般企业在一个或几个区域市场只有一个业务人员，职责简单粗放。
推广型组织：厂家在区域市场成立推广组织，联合经销商或独立进行市场分销网络和终端的建设，直接面向终端和消费者进行推广销售。这种组织相对比较复杂，内部部门健全，分工完善，厂家通过区域办事处对市场进行规划和掌控，符合现在营销模式的推广。
招商型组织：区域组织结构较为松散，一般是采用传统渠道下的企业，企业营销层级到经销商层面不服务于终端和消费者。
推广型组织：各销售分支机构都设置有较为完整的职能部门(市场组，促销部、业务部)专业化分工，而区域组织结构具备完整的区域运作组织职能，以终端运作和消费者推广为重点。重心在市场，决策速度快，有利于区域深耕，组织扁平。
两种组织的结构复合型组织：即招商型组织和推广型组织，兼具两者的优点，企业可以根据区域市场发展的不同，采取不同的组织结构模式。
后记
对白酒营销模式的解析就先到这里，其实直接去读这篇，会觉得比较枯燥，很难对企业的营销有更直观的认知，如果对行业研究两三年以上，跑过主要的白酒上市公司和渠道，再回过头来看我们的这篇报告理解的会更深。
这一轮行业的发展是由品牌驱动的，白酒行业是一个非常古老的行业，生产工艺相对简单，但对于消费者的品牌认知又根深蒂固，白酒行业的核心竞争力是品牌，品牌又是稀缺，更多的时候依靠传承和积累，所以行业看似竞争激烈，实则秩序井然，每个品牌都有其生存的空间和天花板，侵染行业多年，对企业的经营会有一种直觉，是不是符合行业趋势、有没有发展的机会等等。
白酒行业又是快速消费品，在市场运作上又得遵循基本的营销法则，所以品牌和营销相互助力，双轮驱动企业发展，所以我们上面提到的这些营销要素和模式都是在企业的发展过程中不断总结出来的，但营销是一种艺术，没有对与错之分，只有适不适合，当然决定这一切的都是人，最终还是看管理团队的能力。
