9月9日上午，“中华酒谷 贡献天下——古井酒神广场启用暨2015秋季开酿仪式”在中国亳州古井酒神广场盛大开幕。
2015年古井集团逆势增长，取得了不俗的业绩，在上市企业中位列前茅。然而，所有成绩都是一时的，荣耀只能代表过去。古井集团董事长梁金辉在致辞中表示，必须看到，我们前面的路还很长，未来的竞争更加激烈，肩上的担子将更重!
据梁金辉介绍，古井要整合资源，进行颠覆性思维及创新。产品从工厂到达消费者存在不同的方式，传统的专卖、代理等1.0、2.0、3.0、4.0时代正在式微。未来，古井将倾力打造全新的“古井5.0时代”，建立前端引流、中端体验、末端结算的崭新模式，对集团产业进行一体化整合，彻底走向以白酒主业为核心、以终端用户为中心的古井新时代。
为此，古井将继续推进“四大平台”和“四大中心”的建设。
“四大平台”即以白酒为主业的制造业平台，以房产、商旅、农产品深加工为主的实业平台，以汇信金融为主的金融平台，以酒文化、酒生态、酒旅游为核心的文旅平台。
“四大中心”即呼叫中心、采购中心、物流中心和beplay正规 中心。以古井贡酒全球呼叫中心为前端，整合“四大平台”及其他三个中心作为中端和末端，彻底打造古井全产业链，真正实现与消费者的互联互通与互动。
届时，“四大平台”将交相辉映，“四大中心”相辅相承，共同组成一个有机统一的闭环式的“制造业帝国”。
在行业的深度调整期下，证券分析机构认为，古井贡酒已经领先于行业基本面恢复增长，2015年白酒行业整体改善后公司业绩有望加速。预计公司2015年至2016年收入分别为48.8亿元和53.9亿元，净利润分别为6.98亿元和8.06亿元。
当下，古井的成功为区域强势品牌提供了一个可参考的样本。
请看深度解读——如何像古井一样成功，省级强势型酒企的成功之道
中国市场正悄无声息的从一元市场、二元市场过渡到今天的多元市场结构。在这种多元市场时代的大背景下，市场规模和消费能力迅速提升，并正日益明显的呈现出一种“趋优消费”和“趋低消费”的两极化特征;而这种消费市场的日益演变，直接使得传统行业中的标杆性企业迅速崛起。
作为与日常交际生活和政商务活动关系紧密的白酒行业，正在爆发一场前所未有的行业革命，各区域的标杆性白酒企业尽全力整合多方资源，实行聚焦化战略，利用地缘优势，在充分做大自身体量的同时，不断加强在消费者层面的品牌建设，树立竞争壁垒。从而，白酒行业中在各区域市场有着全面竞争优势的省级强势企业异军突起。
下面，从省级强势企业的基本特征、面临的主要问题、企业发展战略和营销模式升级四个层面进行系统的分析和归纳，以期对该类企业未来发展之道有所裨益和借鉴。
一、省级强势企业的基本特征
省级强势企业，顾名思义，是在某一个省级市场有着较强竞争优势的白酒企业。这种竞争优势是一种全面的、稳定的和高质量的竞争门槛，至少包括五个层面的基本特征：销售规模、产品结构、市场布局、渠道掌控力和品牌影响力。
特征一：销售规模已经超越生死线，在全省市场的整体份额中占据较大比重
销售规模的领先是省级强势白酒企业的第一大基本特征。销售规模直接说明了企业市场布局的广度、消费群体的大小、企业盈利能力的多少和品牌传播投入的情况，从而决定了企业的品牌影响力、渠道掌控力和产品结构的提升等等。只有在自身销售体量达到一定规模的前提下，才能拥有建立起其他全面竞争优势的基础。
销售规模有两大评判指标，一是销售额占据全省白酒企业的第几位，另一个是销售量占全省白酒市场容量的百分比，两者结合既可以体现企业的市场布局广度和品牌影响力，又可以说明企业产品线结构的高低。通常情况下，省级强势白酒企业销售额进入全省白酒企业排名的前三位、销售量大于全省白酒容量的百分之十。
特征二：全省性的市场布局已经完成，亿元地级市场数量增加，省会市场影响力足够
优化、深度的市场布局是省级强势白酒企业的另一个基本特征，也是区别于区域性白酒企业的一个最显著的特征。市场布局的优劣决定了企业成熟市场的数量和规模，也影响着企业品牌影响力的广度和深度。
通常意义上，省级强势白酒企业的市场布局有三大基础评判指标，首先是企业所在地级市大本营市场的销售额排名必须稳居第一、其次是省会重点市场的销售额排名稳居前三、再次是省内亿元销售额市场的数量应不低于四个。近年来，随着区域性人际交流的频繁化、省会市场的辐射力和企业大公关体系亟待建立等多重因素的影响，省会重点市场的指标权重近年来愈来愈大，省会市场运作成功与否直接影响着省级强势白酒企业市场布局的优劣。
特征三：产品结构提升明显，百元价位以上品系占据一定的销售份额
伴随着近年来白酒企业生产成本的急剧上升，以及市场竞争加剧所导致的市场投入的剧增，使得单纯的“有规模、低结构”的区域性白酒企业困扰不已，盈利能力不足导致市场投入不连续，最终形成恶性的市场循环。从而，产品结构的高低也成为省级强势白酒企业的重要评判标准。
产品结构的高低可以划分为以下四大标准，标准愈高，评分愈高、说明其产品结构愈高。省级强势白酒企业应至少达到在100-200元价位档，其销售额占企业整体销售额的30%以上。
– 终端售价>400元的产品占销售总额超过20%(9分)
– 终端售价200-400元产品占销售总额超过20%(8分)
– 终端售价100-200元产品占销售总额超过30%(6分)
– 终端售价50-100元产品占销售总额超过30%(4分)
特征四：品牌影响力覆盖全省，美誉度持续提升
从品牌力层面来看，与其规模体量、全省性市场布局等标准相匹配，省级强势白酒企业的品牌影响力覆盖全省，在所在省份有着相当大的品牌知名度，同时，随着产品结构的不断升级和省级媒介宣传的持续跟进，省级强势白酒企业的品牌美誉度也在不断的持续提升，尤其是在企业所在地的大本营市场。另一方面，主力品牌的核心价值诉求虽已明确，但在企业整体的品牌结构、品牌战略的未来发展思路等问题上须进一步明晰。
特征五：核心市场渠道掌控力强，已形成较为成熟的渠道管理模式
省级强势白酒企业虽已形成全省性的市场布局，但从渠道掌控力层面来说，因市场和渠道各异，在大本营和重点性亿元市场，由于品牌影响力较大，销售团队规模较大，市场精细化程度明显，所以在该类核心市场的渠道掌控力较强，并且形成了较为成熟的渠道管理模式。然而，在非重点性市场，由于市场投入的有限及运作模式存在差异性，企业主要依靠当地区域经销商的资源网络进行市场运作，导致渠道掌控力相对较弱，但随着省级强势企业市场布局工作的进一步深化，该类型市场的渠道掌控力有进一步增强的趋势。
另外，随着产品结构的不断升级，公关团购渠道在省级强势白酒企业中发挥着重要核心作用，但由于公关团购渠道运作模式的不成熟以及各区域市场企业公关资源的不同，导致该类渠道掌控力的不确定性增加，尤其是在省会市场的运作中，企业公关团购体系面临升级局面。
二、省级强势企业面临的主要问题
综合第一点所述，省级强势白酒企业拥有着所在省级市场的销售规模、市场布局、产品结构、品牌影响力和渠道掌控力等多个层面的综合领先优势。然而，细究省级强势白酒企业的成长历史，大多经历过当初区域性品牌为追求市场规模、追求快速成长而不惜稀释品牌资产、牺牲精细化的营销管控等，通过加人(营销队伍建设)、加产品(丰富产品线)整合商业、激活渠道，遵循着通过营销团队和产品力两大系统能力的有效发育而最终实现在当地省级市场综合营销能力领先的发展轨迹。
省级强势白酒企业在当地的省级市场拥有一定的品牌影响力，但核心区域市场数量偏少;已经形成了清晰的主推产品，但由于历史原因造成的整体产品线规划依然“杂乱庞大”;销售规模已经超越生死线，但成熟的全国化市场运作模式尚未形成;营销团队已经初具规模，但“低效率、粗管理”的现象愈来愈明显等等。纵观其成长的历程和面临的现实市场环境，受到“全国化”进程受阻和地方白酒复兴的双重挤压，省级强势白酒企业面临着以下三点主要问题：
问题一：战略调整和战略规划的迷失?
一般来说，区域性白酒企业面临着5亿、10亿、20亿等三道坎，在不同的体量规模下，企业面临的战略环境不同，要求企业具备的综合素质能力也不尽相同，当区域性白酒企业成长成为省级强势企业以后，企业需要针对新的发展阶段，进行战略上的二次调整和规划。同时，纵观近10年的宏观大环境，白酒业始终是伴随着宏观经济的高速发展和消费结构的持续升级而迎来了黄金发展的10年，主要表现为：一线名酒持续提价、二线名酒焕发活力，区域品牌强势崛起。然而，随着消费群体的愈趋理性化、健康意识的增强、生产和市场投入成本的提高、白酒替代产品的兴起以及“酒驾”、“禁酒令”等国家政策层面等因素的综合影响，白酒行业的市场环境已经发生了显著的变化，这些变化也进一步促使着省级强势白酒企业进行战略层面的重新规划。
昔日的成功与辉煌，使一些企业家们盲目自信，以为只要按过去的成长公式和成功模式，制定一系列战略、策略，就可以复制成功。殊不知消费结构升级和市场竞争加剧是一对矛盾的共生体，具体表现为需求复杂、产品过剩、品牌泛滥，市场风险与增长预期的不确定性因素也随之增加。
这就要求企业认真关注政策环境和市场环境的变化，通过深入研究宏观和微观经济，明晰企业自身所处的环境以及面临的战略选择，及时对下一个周期的发展战略做重新规划，以保证企业发展方向的准确性，而这正是目前省级强势白酒企业的“盲区”和“迷失”所在。
问题二：如何更好的构建品牌力和充分释放品牌势能?
品牌力是区域白酒企业持续增长的关键驱动因素，因此需要解决品牌层面的诸多问题：如何快速扩大品牌影响力从而加快市场布局的步伐;企业品牌和产品品牌之间的互动关系和结构关系如何安排;产品品牌之间的重叠和分离问题如何解决;产品财务收益最大化和品牌资产收益最大化之间如何平衡;如何通过合理的产品线结构规划来整合更多的渠道资源，以期达到充分释放品牌势能的目的等等。
众多的省级强势白酒企业面对以上一系列问题时，通常都采取了加大品牌传播投入的措施，甚至不惜重金上央视、请代言等等，以为央视就是解决品牌力问题的终极砝码。然而，面对同质化产品和同质化概念的今天，这种品牌塑造的结果主要在于建立品牌高知名度和消费流行性，难以完全构建起切中消费者心灵、激发消费者的价值认同的品牌力体系。
问题三：如何有效提升“渠道效率”和“组织效率”?
在省级强势白酒企业快速发展的过程中，渠道模式、渠道管理和组织结构、团队能力等方面的提升工作没有完全跟上，企业“营”的能力的成长速度远远落后于企业销量的增长速度。企业过于关注销售规模的增长，而淡化和忽略了企业“后台能力”的培育。
首先，从渠道效率层面来看，不同区域市场在不同时期，渠道结构如何设计，相对应的产品结构如何搭建，投放节奏如何把握，选择什么样的推广模式?是大商的组织外化模式还是直接进入渠道开发二级商的扁平化模式?同时，经销商的管理和能力提升也是一个重要的命题。其次，“渠道效率”的提升受制于“组织效率”，组织结构的不断调整优化及组织能力的持续提高将是省级强势白酒企业实现持续增长的根本保证，组织、流程和绩效等配套体系该如何调整和建立?
年销售额在30亿元规模的白酒企业对于组织结构、管控体系与方法、能力要求等与一个10亿级别规模的企业完全不是一个概念，一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维，将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长，甚至成为企业继续成长的阻碍。
综上所述，远景认为，省级强势白酒企业须根据市场环境的变化及自身发展的不同阶段，应适时有效的进行营销战略的二次调整与规划，明确新形势下的战略方向，构建或升级可促进自身进一步快速发展的营销模式。
