行业深度调整经历了4年的时间，尤其在过去的一年我们也清晰的看到18家上市公司，10家收入、利润实现了双增长，行业筑底复苏的迹象凸显，但是我们也要清醒的看到这些企业增长背后也存在着一些问题，而这些问题是在你选择什么样的增长方式，就已经埋下了隐患，切勿因业绩的增长而冲昏了头脑、滋生膨胀的心理。
具有代表性白酒企业绩增长方式及品牌：
企业三种增长方式说明：
首先汇量式增长，主要是大品牌厂家依靠强大的品牌号召力，实现全国化汇量式增长，是品牌势能驱动着销量!
其次挤压式增长，区域性地头蛇则依靠区域深耕、牢牢掌控渠道资源实现挤压式的增长，渠道深度掌控驱动销量。
最后并购式增长，则通过战略性布局，并购式的抢占渠道、消费者资源，形成资源互换式的增长，最终寻求新市场的扩张，实现业务增长点。
挤压式增长：代表品牌安徽古井
行业调整期古井业绩逐年增长：
挤压式增长会直接带来两个突出问题：第一、竞争对手挤压式反弹。第二、经销商库存压力增大;古井同样面临着这两个问题。
1) 挤压式竞争对手反弹。白酒进入同质化和白热化的今天，抢占渠道终端资源对竞争形成挤压，竞争对手会同样的手段对你形成阻击，胜败乃兵家之常事，有茅就有盾，营销手段趋同，相互之间是可以模仿的，所以维持基地市场和根据地市场丰硕的成果，长期与竞争对手的阵地之战，是一个常规的思考。以安徽种子酒为例，40亿企业下滑至十几亿，是值得我们深深的思考，当年在烟酒店的陈列面，最大化陈列摆一瓶送一瓶，摆多少送多少，力度之大可想而知，当然确实也起到一定效果，但是这种拼资源的方式，同样会面临自身及竞争对对你的扼杀，难以持续性增长。
2)经销商库存压力增大。挤压式增长性企业在基地市场，一个地区团购商、渠道商、分产品商、扁平化招商布局已基本完善，如何寻求进一步的增长，就容易对现有经销商库存形成积压。这种强式的压货，让经销商苦不堪言。去年三万件今年六万件，全年销售库存还有三万件，这种虚拟式的增长，公司需要警惕，要保持经销商的合理库存，是稳定着产品的价格体系，也稳定着产品的生命周期，从而确保合理长期健康的增长。
建议：对于企业高层来说，解决这两个问题，还有个共同解决办法，那就是合理有效的规划资源，厂家主导费用要加大，品牌规划的费用要增强、市场型队伍建设是保障。
汇量式增长：茅台系列酒、泸州
汇量式增长主要有大品牌基因，有一定品牌号召力，一般增长具有三个特点：
汇量“三强”：对于业内经销商利用强品牌、强投入、强积压方式，经销商压力大!
业外“强强联合”：大品牌与大客户、大企业合作开发总经销产品。时常出现亿元大单。
“蚂蚱也是肉”：多产品、广招商，给钱就给产品，大商小商一把搂，蚂蚱也是肉。
核心问题：这种汇量式增长面临直接的问题那就是市场根基不足，有量但不具有可持续性，容易遇到瓶颈。
茅台系列酒举例，2016年新领导上任也充分认识了这点，茅台在战略布局上思路清晰：为了实现十三五茅台集团千亿目标，系列酒是重中之中，撇弃以往全国“一盘棋”，加大市场投入费用，向“5+5”重点市场倾斜，而重点市场投入费用主要投入到终端建设、陈列氛围营造等方面基础工作，茅台“亲民”时代已经来临。
泸州老窖前期是典型的多商多产品汇量式增长，泸州老窖贴牌产品最多，“瘦身”之后仍然有3000个条码，在一定时期起到了作用，也许这种增长方式就是特定时期的产物。过度的透支品牌，同样会遇到瓶颈，品牌认知混乱，阻碍了一定发展，坚信公司经过去年在品牌战略、渠道体系的积极调整，业绩已经迎来确定性反转，开启新一轮增长通道。
并购式的增长：洋河、古井、金徽
这是一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的时代，行业消费更加集中化、品牌化、理性化阶段;近期这三家企业掀起一股同行业并购潮，都是省内第一品牌，且都具备一定实力，单纯有销量来说，被收购企业本身也具有一定的品牌基础和销量基础会给收购者带来直接受益。比如黄鹤楼这家企业本身起码具备10亿容量，会给古井带来直接增长。
并购式增长则通过战略性布局，并购式的抢占渠道、消费者资源，形成资源互换式的增长，最终寻求新市场的扩张，实现业务增长点。在市场竞争日益的情况下，区域性龙头酒企通过并购打通省外市场，实现突围，实现间接性增长也是不错的选择。
那么问题来了，一般被收购性白酒企业，本身也是千疮百孔，市场根基不牢、市场竞争力弱、品牌升级困惑、人才缺乏、还有市场很多遗留问题等等。本人比较看好业内资本的并购，对行业认知熟悉，而业外资本多为以快速盈利为目的，而不以长期持有为目的，不重视基础工作的开展，导致很多业外资本进入白酒行业失败的案例很多。
通过这三种增长方式和企业实际状况，不管行业如何调整，我们要清晰的看到促进业绩增长的几个不变的因素：
合理品牌的定位是增长的动力源泉!产品力的构成要素主要有包装、口感(香型、度数、容量)、品牌文化、工艺、原材料、概念挖掘。概念很好找，但切勿欺骗消费者，要有理有据!
维护好大单品是稳定增长的利器：目前厂家都对自身的大单品进行了提价，核心在于新产品难以上量的情况下或者说需要一定的培育周期的情况下，如何保证业绩的增长，那就是维护好大单品，畅销产品的稳定，回归到合理的价格体系，让层层环节有利润，维持畅销产品生命周期。
区域板块化、扁平化增长是为未来的趋势。区域精耕细作，营销进一步下沉，发力县乡村增长新引擎!
大商合作依然促进销量。与大商合作最重要的一点如何合理分工，做好则双赢，反正受大商束缚和绑架。
同行并购式增长不可盲目。企业自身主营业务要做精做透，且有强大资金实力，否则责不要盲目并购!金徽、古井、洋河亦是如此
资源是增长的有力保障。其主流产品厂家主导费用要加大，品牌规划的费用要增强、市场型队伍建设是保障。
作为酒评的主编、作为北京正一堂的一名咨询师，我们和客户一起见证业绩增长的同时，我们可能更关注企业业绩增长的背后存在一些隐患，找出问题，提出解决问题的办法，真正为企业起到保驾护航的作用。
