02八大痛点,全方位解析跨行经营者们缘何步履维艰
跨界白酒人有四个基础和四大共性外,他们经营的白酒厂也有很多痛点,其表现主要有八点:
第一个特点,因为白酒产品运作的复杂性,以及白酒品牌经营在市场中的充分竞争性,就导致他们的企业经营的“姿势”普遍奇怪,经营结果普遍差强人意。甚至大多数人的企业经营和销售业绩曲线都是一样的,前一、二年业绩略有提升,然后业绩开始下滑个一、二年,再然后业绩趋于平稳,五、六年之后企业变成鸡肋,投入那么多精力和财力,居然没搞到预期的回报,继续做也痛,关门不做还是痛。最后一想,虽然没多少利润,但也不亏损。反正地皮在增值,也没什么大不了的。
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为什么刚开始的时候会有所增长?因为刚开始搞这个事业的时候,老板的心气大、热情高,很多事情在乎的是成功与否而不单单用金钱去衡量,宁愿花点冤枉钱也要把事情做成。这一阶段,也是在第一时间将老板的人脉资源变现为货物输出。老板们一颗颗坚决做好白酒事业的决心和几十年影响力的发酵、蒸腾,这就都推动了企业业绩的增长。
为什么第二阶段业绩开始下滑呢?一来,随着酒厂琐碎事务的不断涌现和对白酒事业的逐渐理解,老板的热情和关注度逐渐下降。二来,老板人脉影响力转变为货物输出的边际效用递减,给面子的喝酒的人的酒量是有限度的,而那些给面子的卖酒的人也都是外行,他们也是靠团购卖酒,也已经遭遇到和酒厂老板同样的问题,销售开始下滑了。
第二个特点,他们都不亲自操作酒厂,他们的大舅子、小舅子,他们的侄子、外甥才是酒厂的直接负责人。原本的的产业经营牵涉精力,政府及官员往来也耗费时间,他们只能是抽时间对自己的酒厂进行监管,抓一抓重点事项。能坚持每个月都来参与销售会议,就算合格的领导了。期望大老板每周都能露面,基本上都不现实。
第三个特点,企业经常性更换职业经理人,甚至是一年一换都很常见。在这些酒厂里,能干到二、三年以上的职业经理人,基本上很少有。即便是有,恰巧也是本地人。究竟是老板换了职业经理人,还是职业经理人换了老板呢!两种情况应该是都有的。
第四个特点,企业决策系统复杂而且缓慢。原因主要有二,其实很好理解。一是因为老板是外行进入,毕竟不熟悉、不熟练,比较谨慎而且需要多方求证才好做决策。二是因为直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人,真遇到花钱的事情,却还都需要向老板请示汇报。能被老板选拔为“代言人”,不但要老板信得过,关键还得是个“细致并且优柔”的人。在这个位置上,注定必须要三思而行,为老板提供选择题和参考意见。同时,“代言人”注定也是要背黑锅的人,虽然注定如此,不也还是尽量少背为好么。这一切,都注定了决策过程的缓慢性。所以,你会发现,企业很多的决策甚至是被拖出来的。企业老板也明白问题的根源在哪里,但就是束手无策。有时候他们也感叹,酒厂如果是我自己运作,绝对不是这个样子!
第五个特点,市场政策虎头蛇尾,常常是始乱终弃。心血来潮就会制定一个政策,干上一阵子。突然有一天,财务跑过来汇报,按这个政策干没有利润。老板看看财务计算表,竟然真的没看到利润数字。于是老板果断出手,停止一切活动。至于活动搞到什么程度,是不是有一些情况比较特殊需要被延缓处置,那都不在老板考虑范围内。公司产品的销售beplay正规 上能看到急转直下的曲线,很多都是政策被瞬间斩首的结果。
第六个特点,财物或内勤等后台职能部门非常“强大”。财务与内勤不像是后台服务部门,更像是监管部门。甚至出现,职业经理人或营销总监严格按照公司明文规定签字的费用单,都会被无情驳回或是被磨磨唧唧的问话情况。比如,公司有盖章的规定文件,明确业务人员外出住宿及餐饮标准为200元/天。如果业务人员每次回来报票都是190元或者195元,财务或内勤人员就站出来说话了:“怎么总是190多元啊,这么巧啊,就没有少一点的时候啊”。在很多的老板看来,秘书是他的面子,秘书小姑娘是要有独立办公室的。财务、内勤是他的里子,算账管钱匣子,也是要有独立办公室的。如果办公室不够用,那就委屈委屈销售部门经理吧,反正销售部人员最好每天都跑到市场上去,别在公司待着。实在有需要,那就跟市场部、督查们凑活凑活共用办公室啦。
第七个特点,销售部门、业务团队执行力偏弱。决策流程缓慢,政策反复易变、还随时可能会被斩首,销售部门经理经常更迭。在这种企业生态背景下,业务员做的越多错的越多,受到的不公正对待也会越多。真有能力干和有想法干的优秀人才都“没法干”,他们就会选择离开。留下来的都是摸准了老板性子和企业状态的“聪明”业务员,他们会跟着老板节奏和企业节奏去做事情,又怎么能奢望这个团队有强大的执行力和执行速度呢。整个团队中弥漫着“观望式生存”和“叫难式生存”的气息,萎靡不振、干劲不足才是这种团队的常态。
第八个特点,企业喜欢搞基础设施建设,不喜欢将资金投入到市场中去。生产基地与灌装车间修建的豪华气派,场院、凉亭与回廊修建的别具一格。东边建一个招待宾馆,西边修一座白酒博物馆。最亮的风景是要建一个气势恢宏的大门,大门两边一定要找名人写上一副楹联,洋洋洒洒尽显企业文化深沉。与施工建设的红火对应的却是市场投入的单薄,市场上真正的产品销售很弱,家门口根据地市场的铺市率都是很低的,消费者对品牌及产品的感知既微弱且混乱。
1999年的蒙牛乳业就已经深刻体会到,要发展就要先建市场再建工厂,把有限的资源与资金投入到市场中去。正因如此,才造就了蒙牛乳业的腾飞传奇。为什么蒙牛乳业就能在企业初级阶段做出正确选择,而那么多做白酒的企业家却都不能呢?其实原因很简单,蒙牛的创立者和创始团队,都是乳业资深人士,他们既懂乳业市场,也懂乳业营销,他们就敢于尝试,敢于做出破釜沉舟的正确选择。
反观跨界白酒人,他们有几个是认真做过市场调研、苦练白酒营销术后才跨界进入白酒行业的呢?当他们怀着一种既不懂又担心的心态去做白酒厂的时候,他们一定选择最稳妥的方式进行投资,那就是够买土地,在土地上建设建筑。这种投资很实在,看得到摸得着,别人还搬不走,升值的可能性还很大。