如果将今年糖酒会上的各种观点综合起来看，我们就会惊奇地发现，基本上对白酒行业整体格局趋于相对稳定状态是普遍观点。但是笔者认为，在相对稳定的状态中，区域性二线品牌的压力及变数将会是最大的。
什么是区域性二线品牌?区域性二线品牌指的是销售额在10亿以内，销售区域主要集中在酒企所在省份的省内市场，且知名度与品牌力均低于省内已有强势知名品牌的酒企。简单地说，就是在一省之内有一定知名度、品牌与规模的二线酒企。那么，为何会说区域性二线品牌的压力及变数将会是最大的呢?
先让我们来看一下区域性二线品牌所处的位置。白酒行业现在的格局依然是金字塔结构，前三层是茅台、五粮液及全国知名的泸州老窖、汾酒、洋河、剑南春等品牌，第四层是区域强势品牌(省内强势品牌)，第五层就是区域性二线品牌(省内二线品牌)，金字塔的底层为大量中小企业。
按照区域性二线品牌所处的位置，可谓是重压重重，由于区域性二线品牌的低知名度与品牌力，所以在金字塔的塔尖及第二层的位置上，区域性二线品牌没有任何优势，基本上可以说是空白;
在金字塔的第三层上，品牌力依然是区域性二线品牌的短板，消费者在选购时，会更倾向于全国性知名品牌;
区域性二线品牌依靠强力团购会有一定销量，但是这是蚂蚁与大象的较量，是在不同等量级上的非对称较量;
在金字塔的第四层上，区域性二线品牌的主要竞争对手是区域强势品牌(如河北的衡水老白干、安徽的古井贡、湖北的白云边等)与全国性知名品牌(如洋河的海之蓝)，在这一层上，区域强势品牌更具有压迫性，因为区域强势品牌的知名度与品牌力要强于区域性二线品牌，产品价格段也较为接近，产品结构相似度高，同时成本、人力、销售模式也具有一定的优势，区域强势品牌会直接与区域性二线品牌产生竞争，挤压其市场份额，是其在市场竞争中要随时随地不得不考虑的问题;
而全国性知名品牌对区域强势品牌和区域性二线品牌的品牌势能是巨大的天然优势，是区域强势品牌和区域性二线品牌无法突破的品牌障碍，是依靠销售力无法弥补的天然短板;并且在当前行业环境下，全国性知名品牌与区域强势品牌都在进行产品下延，直接与区域性二线品牌进行肉搏战，全国性知名品牌拥有品牌、资本与资源的巨大优势，区域性二线品牌与其进行消耗战，将会最终被拖垮，甚至灭亡;在金字塔的底层上，是一堆小酒企，它们只在当地市场销售，虽然品牌力有限，但是消费者认可度高，销售力强，产品线丰富，又有当地政府的支持，它们已经处于金字塔的底层，它们唯一的出路就是向上延伸，而首当其冲的就是区域性二线品牌的价位段市场销量;它们无品牌的压力，有更强的市场销售力。
由此可以看出，区域性二线品牌真是前有狼，后有虎，夹在中间，两面受压。区域性二线品牌的结局无非三种情况：被干掉，被收购或是突围。前两种情况都是死，而第三种情况是实现梦想!区域性二线品牌如何实现梦想呢?解决之道为：系统精细化、向上培育、向下下沉。
成功之道——系统精细化
系统精细化指的是区域性二线品牌要在市场类型、费用投入、产品线、价位段、渠道结构、品牌宣传、组织配置的要素上进行精确化、细致化、系统化的市场运作;
市场类型：市场要根据市场状况、销售额、经销商实力及配合程度、厂家业务团队及组织等要素明确分出根据地市场、重点市场、一般市场、机会市场等类型，根据市场类型的不同，分别对应不同的市场类型匹配相应的市场操作模式，从而配置资源，避免浪费。根据地市场与重点市场进行以厂家为主导的厂商一体化市场运作体系，一般市场进行以商家为主导、厂家服务的厂商协作市场运作体系，机会市场只进行机会性招商市场运作体系;
费用投入：市场费用要根据市场类型的不同，分别给予不同的费用额度及投入模式;根据地市场与重点市场进行以厂家为主导的费用前置性投入模式;一般性市场进行分阶段费用池式的费用投入模式;机会性市场进行限制性的随量费用投入模式;
产品线：区域性二线品牌的产品线要“多而不多”，“多”的意思是区域性二线品牌的产品线要丰满，“不多”指的是不要开发相似价位段上的多款产品，单品不要有多个版本。
例如：某酒厂为了治理窜货，根据区域市场的不同分别对产品进行了包装及颜色区隔，导致消费者对产品认知混乱，同时不利于产品的做大做强。
价位段：区域性二线品牌由于品牌力、销售力等因素的制约，在上下双重重压下，不可能多价位段上获得决定性优势， 只能够结合自身条件及所处的市场位置，集中在几个或一个价格段上建立绝对优势;
渠道结构：在渠道碎片化的今天，没有一个酒企能够同时做好酒店渠道、商超渠道、流通渠道、团购渠道等其他渠道。区域性二线品牌要根据自身的主力产品的性质、对渠道的掌控力、业务团队人员、组织结构陪衬等的条件下，实现对核心渠道、核心终端的有效精确掌控，责任与权利落实到人到店，到渠道的各个环节上;
品牌宣传：区域性二线品牌要在形象、文字、颜色等方面实现统一，注重对品牌的宣传与培育，不能为了销售而过分地注重对产品的宣传，而是要进行产品品牌化，品牌产品化的策略路径，避免因产品性质、广告宣传语的不同，而进行不同的品牌宣传，不仅造成资源的浪费，而且造成消费者认知的混乱，不利于大品牌的宣传与建立;
组织配置：配套进行在市场类型、费用投入、产品线、渠道结构等要素的人员岗位设置及组织结构匹配流程，在责任落实到人的基础上，保障市场管理的有序、有效、及时的掌控与流转，更好的服务与销售。
成功之道——向上培育
向上培育就是要在品牌势能、消费者群体两个方面进行提升;
品牌势能：区域性二线品牌要实现突围，产品、价位、品牌等向上发展是必然趋势，而产品、价位越向上，对品牌力的要求越高，这就要求区域性二线品牌要有意识地进行品牌的培育与建立，要明确核心的品牌竞争力，深度挖掘品牌内涵，提升品牌形象，强化品牌宣传，建立独一无二的优质品牌势能与效应;
消费者群体：随着产品档次的不断提高，消费者群体的消费层级及对品牌的要求也在不断提升;大众化的广告式传播并不能够打动消费者了，而是要精确细分出消费者群体，并研究消费者群体的结构与喜好，并针对不同的消费者群体进行不同的品牌宣传及销售动作。
成功之道——向下下沉
向下下沉就是市场的下沉及产品的下沉;
市场下沉：指的是下沉到县级市场。全国性知名品牌及区域强势品牌由于价位、销量、管理幅度等因素的制约，对县级市场普遍不够重视，县级农村市场虽然量小而分散，但是结构相对简单，而数量众多，区域性二线品牌的市场进入及培养的难度相对较低，做到一定数量及质量，也能够支撑起企业的上亿级市场规模;
产品下沉：伴随着市场的下沉，区域性二线品牌要根据县级市场的消费能力及喜好，配套适合的产品，产品下沉到市场中去。
区域性二线品牌的成功之道虽然只有短短几个字，但这是一项系统工程，涉及品牌、产品、人员、组织等多个方面，企业要有破釜沉舟的决心与勇气，大胆地对企业自身进行改革，同时要有信心与耐心，一点一滴逐步推进与前进，最终实现企业质的飞跃，实现在多重重压下的突围。
