抱团取暖这个词，我们都不陌生。随着外部大环境的不确定性增强，很多企业都面临越来越大的压力。为了降低风险，为了在特殊环境下的生存发展，报团取暖也成了很多企业的现实需求。
但是，有些企业喊了多年，最终也没抱成。有些企业看似“抱了团”，但抱得不紧，也不实，很快就劳燕分飞了。还有很多，即便没分，但已经名存实亡。
我们对抱团取暖的理解可以更加宽泛。无论是在形势好还是不好的历史阶段，无论是国家之间还是企业之间乃至个人发展，抱团取暖本身都是一种生存策略、成长策略。只不过形势不好的时候，抱团取暖的迫切性更强。
经济大好的时候，我们谈的多是如何把握趋势，抓住风口，吃到红利。然而，一旦经济环境不好，或者竞争太过残酷，企业考虑的都是如何规避风险、降低成本。
2014 年初，滴滴与快滴掀起了补贴大战，双方背后的金主都很牛，不相退让。然而，2015 年 2月14日 ，滴滴和快宣布合并。马化腾谈到滴滴快的时称，我支持滴滴，马云支持快的，我们就像打仗，最高一天亏 4000 万，谁也不敢收手，一收手就前功尽弃。后来双方合并，结束补贴上的直接竞争，迎来了全新的发展。
从国家之间看，三国时期的吴国和蜀国，实力差一些，所以他们会选择抱团取暖，一起对抗更加强大的魏国。
从历史经验上看，比较典型的例如战国时期的抱团取暖。战国初期的时候，各国实力不相上下，比较均衡，因此也相对安定。直到秦国商鞅变法之后，迅速崛起，在强大的秦国崛起之后，六国无奈走向了合纵连横。可是六国最终在秦国的“连横”与“远交近攻”之下破产。为什么六国的“抱团取暖”最终失败呢?有三点原因：
第一、表面抱团，各怀鬼胎。
六国原本都差不多，都是曾经的霸主。大国心态，使他们本质上谁都瞧不起谁，骨子里根本没有信任，各怀鬼胎，抱团只不过是因为秦国太强，不得已而为之。
第二、缺乏实际利益关联
从公元前318年的“五国伐秦”到公元前241年的最后一次合纵攻秦，全部失败。由于目标不统一，没有明确而直接的利益承诺关联，大家只是口头承诺。所以，谁都不愿意全力以赴。所以，当秦国抛出橄榄枝时，联盟迅速土崩瓦解。
第三、领导昏庸，抱有幻想
各国君主及领导团队的危机意识淡薄，存在幻想，没有认清当时的形势，团队松散，最高领导也没有主见。这也才会出现苏秦佩戴六国相印的奇事。国家的领导班子不力，自然国力会衰弱，各种准备都不充分。像楚国的屈原，受到排挤和诋毁，最终投江自尽，可见当时的当权者是多么昏庸。即便有一个胡服骑射的赵武灵王，也难以抵抗其他国家的衰弱。
1997年开始的亚洲金融风暴、2008年全球金融危机等等一些列重大事件，导致大量企业倒闭、融合、兼并重组，这都是在抱团取暖，抱团取暖更多会发生在市场环境恶化的情况下。
自然界中有很多动物都是群体性生活的，例如蜜蜂、蚂蚁、大雁等等，一起出行，一起猎食，一起迁徙。包括像非洲大草原上的狮子和大象，森林中的猴群，海洋中的鲸鱼、鲑鱼，洞穴里的蝙蝠等等。它们都是只有抱团才能生存的。
经济学家富兰克·奈特于1921年首次提出不确定性的概念。而今天，人类对不确定性的感知更加真切。这主要得益于全球经济一体化的的背景，以及数字化时代、互联网的普及以及相关应用工具的使用所导致。
不确定性很强往往意味着情况复杂，市场的变化很快。一项新事物刚刚来临没几年，另一项新事物便已经到来。让企业目不暇接。企业能做的是如何在这种不确定性中寻找到自己的确定性。这和多年以前的市场相比，很多企业面临的机会虽然更多，但难度也更大了。
这样的时代，我们无法简单描述价值链，也很难去描述竞品，更难以打击竞品获得成长。也无法简单地套用一些传统的理论和模式，因为维度变了。也不是什么升维、降维的问题。
目前的市场环境，不是冬天来了，是经营的整体大环境变了，这种变化会一直持续。企业如果不能做出改变，随时都可能出现危机。总之，市场大环境已经对所有企业提出了更为严格的要求。
没有先知先觉，也没有长盛不衰。有的，只是应对环境的变化。于是，如何加强合作来抵御未知的风险就成了企业重要的思考。因此，抱团取暖也开始不断被提及和尝试。
当前的抱团取暖，更现实的理解，就是同行企业间、或者异业企业之间结成的一种联盟的合作关系。深度的合作关系可以是股权上的改变。浅度的合作是通过资源上的共享或者互补，发挥各自所长，降低各自的交易成本，减少各自的风险，获得更大的效益。
于是，一家酒商联合了不同区域的很多家酒商，组成联盟，共同向上游采购，从而大幅降低采购成本，获得上游优势，然后制定基本游戏规则，分区域经销，从而获得比单打独斗更低的成本优势，还可以相互协作。
于是，一家有500人会员的葡萄酒商，和一家有1000会员的旗袍协会，联合一家有2000会员的餐饮店，建立了同盟，打通了三个商业体的会员权利共享，让彼此的会员成为共同的客户，产生联动，互惠互利，共同增量。
于是，一家酒厂与酒商改变了合作关系，以厂家的身份与当地的100家核心终端网点、几家核心的婚纱影楼、几家主流代表不同档次的酒店结成联盟，提供各自的资源，各取所需，共同推广，利用线上与线下的结合，形成利益联盟体，推出大礼包，让利于顾客，获得共同成长。
于是，某些葡萄酒协会组织，联合众多的网络直播平台和相关社交beplay好玩吗 平台，利用协会背书，精选主要产品，推动成员单位在平台上进行销售。协会背书为消费者提供了信誉保证，直播平台的构建，为会员提供了销售新渠道，直播费用由大家一起出，减轻了每一家的压力。
企业之间可以抱团，企业内部也可以抱团。有些企业采取一些措施，希望公司内部能够抱团取暖，例如采取员工持股计划，或者吸引更多的外部人员进来，共同持股，每个人都发挥自己最大的作用。
但是，与此同时，却又有大量的企业，不断思考着抱团取暖，也不断推进相关的合作，但迟迟无法打开局面，“团”是“抱”了，但“暖”没取到。这里面有五个主要原因：
第一、同业冲突，缺乏互补
对葡萄酒企业和酒商来说，除了品牌名不同外，其他很多方面都具有同质性，例如产品品质、价格、渠道甚至消费群都差不多，大家可以一同宣传、一同推广、但面对动销的时候，就很麻烦，甚至有些资源是不方便共享的。例如都是卖葡萄酒的，都有自己的会员，相互之间也不想共享。无论是同业之间还是异业之间的抱团，要想取暖，必须具有互补性，否则就会出现冲突。所以，有时，互补性的反而好抱团。没有互补性，就抱不了团，更取不了暖。
第二、只想索取，不想付出
很多搞抱团取暖的企业，各有各自的小算牌，都希望借助别人之力，自己的资源却不愿意真正拿出来共享，或者总想着利用合作，近水楼台先得月，最后大家一定是面和心不和，做不长久。
第四、不守诺言，没有诚信
只要大家抱团了，就要按照多方确定的新游戏规则行事，不能表面一套、背后一套，或者表面答应，实际上不遵守承诺。抱团不是谁把谁吃掉，而是资源的整合，模式的改调整，无论谁大谁小，都要各司其职，信守诺言。
第五、权宜之计，短期救火
有些企业，本身就缺乏中长期规划。对报团取暖也是短期考量。这些企业，从骨子里是抗拒抱团取暖的，但形势紧迫，不抱团怕熬不过寒冬，于是就把抱团取暖当作权宜之计，内心琢磨着等到经济回暖，就要单飞。如果企业只追求短平快，没有长期思考，这种抱团一定是散伙。
第六、表面抱团，内部不改
有些抱团本身就意味着企业的转型升级。如果只是动动嘴，企业内部依然如故，不仅没有任何调整和配合，更不会迸发内生力量，转型也不会成功。
总结一下，抱团不成功的，都是因为抱团停留在表层，难以真正深入。这是因为很多企业之间存在着利益冲突，存在着诚信缺失，甚至存在着潜在的竞争关系，从而造成很多抱团都是“表面抱团”，所以，也取不到什么暖。
我们要把市场的不确定性看成是一种市场的机会，这不无奈之举，而是因为它的确为市场带来了更多的可能性，也为我们的经营带来了更多的机会。因此，企业必须要用更加开放的视角来审视，要充分运用各种时代的工具进行更多的链接和融合。也正因为如此，企业必须要能够创造属于自己的新模式、新玩法。传统的行业经验，再这样的时代，有时会变得很苍白。
企业必须要打开自己的经营边界，要从原有的模式中走出来，创造新模式或者改良旧模式。目前看，市场也没有好的案例，拿过来就可以用，甚至一劳永逸。因此，需要一个过程。而疫情的出现，又加剧了市场销售的恶化。所以，报团取暖反而成了当下比较盛行的做法。
企业要开始改变自己的格局，因为销售受阻，所以才想到要抱团。一旦销量回升，就想着自己单干，这是短视的行为。而且，抱团未必能快速产生效益，所以，要有长期发展的思想准备。
真正的抱团，必须做好这十个字：公平、多赢、共享、守信、互补。做不到这十个字，就别谈抱团，抱了团也取不了暖。
除了这十个字外，前面所提到的一些弊端必须要规避。有的企业所理解的抱团，是希望能够傍上大树，但大树为什么会让你傍?有的企业搞抱团是为了自己的利益，那其他企业为什么要和你抱呢?有的企业是为了共享别人的资源，那你有什么资源可以让别人共享?或者你可以为别人做什么?
但往往因为忘记了目标的一致性，仅仅考虑到了资源的利用和利益的获取，所以，把抱团当做了一种手段。如果忘记了目标的一致性，没有共同的价值观，而仅仅是因为短期的困难，把抱团当做手段，即便取了一点暖，也不会长久。
广义的报团取暖，并不是同病相怜、面临困境的企业之间的应景合作，而是资源的利用，使价值放大，相互受益。它必须克服狭隘的“小我”，看重的是共同发展的目标。例如，厂家和区域经销商之间的合作，如果还仅仅局限于传统的代理契约，如果企业间合作还仅仅停留在契约层面，没有在更大范围、更深层次上相互渗透，那么合作终究是肤浅的。
我们不妨认为，基于经济利益考量的企业抱团固然能带来一时之利，但是等到利益发生变化后，企业关系随时都有可能终止，或是在这个过程中，环境出现的任何风吹草动都会影响到彼此对利益的计算。这是违背这个互联网精神的，也是违背这个时代的主旋律的。
互联网的本质是利他主义，这个时代的主旋律是共享，否则就难以创造出共生的价值。
所以,企业要做好自己的定位工作,要找准自己的位置，知道自己的优劣。同业之间也必须要找出互补性的地方，例如高端酒可以和低端酒相结合;传统渠道可以和线上渠道相结合;大商可以整合一些小商，发挥各自的优势，例如大商资金实力强于小商，小商在某些渠道操作上更加细致等等。
总之，在大变动的市场环境下，每家企业都是一叶扁舟，要想在市场的汪洋大海中提高抵抗风险的能力，就要组成更大的船、拥有更先进的技术。当然，如果你的船本身就漏水，也就别想着别人愿意和你抱团，抱团也是要有资本的。
抱团必须杜绝三点：一是搞“小圈子”;二是搞“拉郎配”;三是抱得不紧;当然，要想“抱到位”，很考验企业的智慧。“抱团”不是权宜之计，而是着眼于未来发展的整体战略。要从根本上考虑好自身的优劣，并在利益关系上绑得更紧。
要抱就抱到位，要抱就抱紧，要抱就要真心。一切隔靴搔痒都不会解决问题。这个时代，没有谁是傻瓜，只不过别聪明过头。
