上市企业最大的痛苦莫过于要保持不间断的高增长，否则就会因为成长性不足被投资者抛弃。无论一家企业市值有多大，一旦增长停滞下来，股票就会面临横盘，甚至是下跌，而随之的异议与负面信息可能就会随影而至，给企业增加许多不确定的风险，推而广之，无论是民企的资本流动性还是国企的政绩需要，其实除了上市企业，大量的民企与国企领导人也都在为“增长”而焦虑。
经济增长率=劳动投入贡献+资本投入贡献+生产贡献(效率改善、技术进步、规模效应)【陈春花《管理的常识》】
这是经济增长率的共识，由于涉及到社会生产宏观问题，范围比较大，我们稍微缩小简化理解一下，就能够得企业如果要获得增长要么提高人的产出，要么提高资本的产出，要么提高效率的产出。
人与资本的贡献很好理解，前者就是当下很火的“996制”，通过增加人员的工作强度来提高产出，后者则是通过不断追加资金来获得更多的产出，而在实践过程中，企业更多的增长问题其实是在生产环节的贡献问题，生产是一个很大的概念，我们可以继续来简化理解，分别对应到流程的优化、技术的升级与规模的优势等几个方面，我们在下面会结合酒企来逐一论述。
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人的问题可以这样理解：由于中国酒类销售的周期性问题，同时考虑到酒企的生产环节相对技术门槛较低，所以中国酒企的用工大多是本地化、临时合约与计件制，因为这样的制度设计能够降低企业的招聘与管理成本，这本质上是节约企业用工成本，提高劳动贡献的角度考虑。
资本的问题可以简化理解为：企业为了增加产出而进行的增值投资，其实很多酒企实施多元化战略，包括发展进军饮料等产业，就有新业务的资产增值考虑，这里可以是土地、设备等固定资产，也可以是资金的周转率等。比较显性的就是一些酒企进行股权、期货等投资，也可以看出企业对于自身资金的增值投资，特别是结构性存款，以及出于对外友好关系的需要进行的银行储蓄。
正如上文所说的那样，对于大多数酒企而言，由于企业劳力与资金的限制(虽然酒类是众所周知的现金流充裕的行业，但是现代社会又有几人不缺钱呢?)导致企业想要保持增长更多的还是在生产贡献层面的规划。
酒企的流程优化是指对于整体生产、存储、运输、与销售的环节中对于生产资料的利用率的提升问题。
酒企的技术升级涉及到产能以及组织管理中的提效问题，在实践过程中更多的是对于现金生产与管理技术的引进。
酒企的规模优势主要体现在品牌、产能、渠道与市场的影响力程度，特别是品牌与渠道的优势规模能够为企业获得更多的竞争优势，这里包括授信、资金与议价能力。
以上是作者对于保持酒企增长的简单梳理，也是为了下面这些观点做铺垫：
一、中国酒企的持续增长核心还是产业链的控制程度。
中国酒的产业链涉及到上游的农业生产到下游的消费者培育，竞争到最后其实只是在“品质”与“服务”两个层面的角斗，前者提供概念，包括有机、健康、绵柔、低度、年份、窖藏等等，后者灌输理念，用合适的手段与方法去说服消费者接受与认可。
所以如果酒企要保证持续的增长就要向上延伸掌握上游的优势资源，包括产区等，下游通过渠道渗透到消费者的场景中去，譬如体验馆等。
二、规模优势的强化程度是限制酒企增长的重要条件。
酒企的持续增长特别容易遇到“瓶颈期”，那是因为酒企的地域性特征(包括品牌与渠道效率)限制了其扩张的最大半径，3-5亿、10亿、30亿都是比较常见的坎级，这即要求酒企在获得一定的规模优势之后要寻找新的破局点来打破路径依赖，转换为新的增长方式，这种增长方式短期内一定是爆发式的增长，甚至是十倍、二十倍的扩容。
这是因为规模优势一定被规范化就容易规律化，而这种规律化不再是原有企业对于市场的简单占有，而是基于市场运作模式的总结、提炼与运用，它是底层逻辑，普适性更强，一旦与企业的文化与组织(相匹配的)结合，必然是指数级的发展。
三、资本化的策略归根结底还是要转化为品牌价值提升。
近几年中国酒的消费趋势，无论是渠道碎片化、品牌多元化还是消费场景化，根本是中国的人口结构发生了变化。大量的新兴消费人群的出现彻底颠覆了中国酒类消费习惯，改造了消费路径，而这些消费轨迹的背后无论是价格升级还是品质回归，根本是物质极大丰富，甚至是过剩之后对于产品属性之外的品牌偏好差异导致的，集中表现为社群化。
在很大程度上品牌价值赋予了品质背书，因为品牌优先能够减少顾客的选择成本并且强化群体归属感。所以即使酒企通过资本化实现了资金的充裕以及组织的重塑，也要明白必须把这种相对优势快速的聚焦到品牌的价值提升层面，这样才能够在战略顶层完成企业的可持续发展。
这就好比一棵树，人是土壤，资本是水源，但是决定了这棵树能否长大还取决于当地的气候环境，这里包括阳光、温度等;同时如何长得挺拔健美的样子，更加取决于这棵树是否具有旺盛的代谢能力与偏好基因，代谢能力就是效率问题，偏好基因则是企业战略方向。
谢谢大家，一家之言，不足之处，请多包涵。
