资本的杠杆在并购的很多时候可以解决企业内升基因不足的问题。品牌在很多时候是不能再造的，品牌的成功是极具偶然的。但是资本的运作是可以有逻辑的，是可以用战略去驱动的，品牌是不可以用战略驱动的。它具有时机的不可再生性和偶然性。全世界产生的品牌在别人手上就在别人手上，过了这个时机做不出来了。有多少人想做一个老干妈出来呢?你能做得出来吗?很有可能已经做不出来了，但是老太太如果一直不上市，有一天老太太身体不好了，他的子女我觉得很辛苦，那你可以买掉它，对不对。所以品牌的互补本质上就是价位的互补。
我讲两个品牌，酒鬼和水井坊。这两家公司的市值在中国的历史上有大起大落之势。在欧美市场像这样的品牌会被列入并购目标。新加坡的博通公司以1600亿市值要收购美国的高通公司，美国高通公司在芯片行业的市场份额和市值远大于博通。这件事情逼迫特朗普总统作出了总统否决令。但是这件事情体现了什么，体现了全世界的蛇吞象是很流行的。我们在中国就不用蛇吞象了，老虎吃兔子就不错了。
水井坊在三年前的市值只有几十亿人民币，酒鬼最低的市值只有30几亿人民币。但是这两个品牌在国内是什么档次，我想大家都是知道的。人们太相信自己造就品牌的能力，人们太低估别的品牌时间创造的价值，只要你足够有勇气，你可以加很高的价格买。你说水井坊值多少钱?现在市值涨很多了，那时候你要出70亿买它的时候，老外很有可能动心的。但是没有人做这样的事。低迷的时候人们觉得这个企业可能会继续低迷，要死了。所以并购这个事情是需要远见和眼光的。这是价位互补。
第三，区域互补。价位互补在很多时候是很困难的，因为一个产业里高中低端，高端一般都是价位割据，只有中低档是区域割据。区域品牌之间的争夺是你死我活的，费用的吞吐是非常严重的。所以中国，我估计大规模并购主要发生在区域协同。价位协同的难度还比较大，因为大企业他不买别人，他也不被你买掉。所以价位协同在中国的白酒行业里想大规模发生的可能性并不太大。
但是中国有巨大的区域酒厂，我统计了一下，去年假设中国的白酒行业是6千亿，可能不到，上市公司的销售收入是1500亿，还有3/4的销售收入是没有被上市公司证券化的企业所贡献。上市公司的利润去年大概是在五六百亿，去年中国白酒行业总利润大概是千亿，这里不包括规模以下企业不交税的企业。上市公司显然远远超过非上市公司的效益，但是还有三四百亿的利润没有被证券化，三四百亿利润里面的高端酒只有几家：剑南春、郎酒等少数几家大型未上市的民营企业，其他的主要还是地方酒厂。如果有300亿的利润被25倍证券化，这个市场还能有7500亿的市值可以操作。打个20%，还有1500亿的市值空间可以被整合到上市公司里。这就是空间。中国一个地方酒厂的市值，最大的两三百亿，小的几十亿。那有一个1500亿市值空间可以通过资本运作来操作，我们做了吗?我觉得空间巨大。
区域协同，资本市场是认可的，为什么老白干买完丰联之后马上资本市场涨停?原因很简单，就是市场预计老白干和板城的结合会巩固自己在省内的龙头地位，香型的互补会占有更多的消费人群，竞争的削弱会降低成本、提高效率。对于资本市场来讲，他有一些最基本的判断方法和逻辑。所以区域协同，我认为仍旧是接下来中国白酒产业并购的主要商业模式。这就是并购的商业模式，它有协同，这个协同的核心就是三点：品牌协同(价位协同)、香型协同(品类协同)、区域协同(竞争协同)。
第三讲人和。
并购为什么要讲人和?人和其实就是团队的积极性，叫管理层的动力。实际上核心就是治理结构的优化。
治理结构怎么优化?就是让自己的利益和公司的市值利益密切相关，这就是最好的。最高级的是，被并购企业和并购企业的利益都被捆绑，管理层和企业捆绑，企业和被并购企业之间捆绑，每个企业的管理层和这个企业被捆绑，这是极高的治理结构的优化和动力。
但是这件事情跟“天时”是有关系的，如果“天时”不好，这个利益捆绑机制形成不了，在这么高的价位下去增发，谁愿意要呢?哪个管理层愿意买呢?去年有一些企业自己放弃了定向增发，为什么放弃?管理层不愿意买。所以很多企业家只是简单的认为我要去搞混改，我要去搞管理层持股，我要让经销商进来，但是他们不知道，利益的设计机制是跟交易结构有关系，交易结构跟时间、成本有关系，没有成本机会是做不成的。这就是很简单的逻辑。
老白干管理层在30亿左右市值的时候毅然决定启动混改，完成了外部投资者和内部管理层的入股，将管理层动力进行捆绑，这样一来，经销商持股了，员工有股份了，就激活了这家国营企业的动力，也就提高了效率。这就是完成了老白干的管理层和外部投资者对他的利益捆绑。这个“人和”已经形成了。老白干混改是中国第一家国企完成的混合所有制改革，后来也成了中国国资委地方国企混改的标杆案例。
第二步，利益捆绑过后，管理层、员工、经销商成了老白干股东了，那大家当然希望这家公司好得不得了，所以王总为主的团队就开始疯狂的调整企业产品结构，高价位的酒卖得更多，低价位酒卖少一点，让利润结构变得更好。
第三步，我们将丰联纳入了老白干的战略发展中，促进并购的实施。这里有个重要的事情，丰联下属企业利益与丰联利益是相捆绑的，而且丰联对老白干有利润承诺，这样就形成了并购者与其管理层、被并购者与其管理层、并购者与被并购者的动力链，形成了把公司做大做强的动力链。这也就是至关重要的人和。
并购是不容易的，但是不同的阶段可以采用不同的并购整合方法，这里面有很多科学的成分，也有一点点艺术的成分。艺术主要是价值观、胸怀和情感。也不能完全说并购就是一场利益的交易，不是这样的，团队很重要。
当然，我认为老白干走完这一步，其实仅仅是他并购战略的第一步，老白干这个公司的股权结构非常适合去做中国地产酒整合平台。因为国有的占比并不高，外部投资人进来以后，股权结构、内在的动力就很充分，所以其实这个公司是可以不断采用这种方法来拓宽自己的企业边界。当然，这样的做法在管理上也提出了更高的要求，我觉得丰联这个公司在管理上其实他带着IT企业背后很多信息化的基因，所以希望这两家公司在并购完之后，老白干会把自己的区域优势地位和丰联公司信息化管理的先进基因结合起来，组成一个更强大的后台+前台的管理模式，去做更多的产业整合。这样的话，中国的白酒行业至少有一个企业在做这个事，为大家趟出一条更宽广的道路。
当然，我们也认为中国的名酒企业，大型企业其实是可以走出去到国际上并购的，茅台和五粮液为什么不能到国际上并购呢?美国人并购的压力很大，因为美国人觉得中国人去并购对国家安全有危害，但是消费品行业基本上没有什么国家安全的风险，基本是消费。我们有十几亿人，我们把我们的人口数告诉老外，就是一个巨大的诱惑!茅台五粮液不能到国外去并购吗?
所以我说，产业的并购战略、外延式战略、资本运作战略，我们这个产业还是很落后很落后的。像美的收了欧洲最大的机器人公司，汽车收了沃尔沃，收奔驰，其实飞机，我相信欧洲美国人不给你收，否则我们播音、空客我们完全可以收掉的。五粮液可以到国外去收保乐力加啊，有什么不可以呢?他有6000亿，五粮液5000亿，不就1万亿了，而且品牌更多，安全性更高，互补性更强。并购的空间非常非常高。
盛初我们有咨询，也有投资。盛初投资深度参与了这次老白干和联想的整合，我们自己也掏了很多钱做这个事儿，我们希望盛初作为一家独立的咨询公司在这个产业链里发挥更广泛的作用，我们不仅仅提供给企业内升式增长的方法，我们也希望能够为这个产业外延式增长的方式和路径提供有效的建议，我们也希望更多的资本方参与进来组建并购基金，好的时候我们可以发股票，估值高的时候可以用现金并购等等，有很多很多方法，还可以有孵化，还可以有很多上下游的并购。这个是我们今天上午创新变革发展，主要是讲外延式，讲并购发展。今天我把我的思考告诉大家，希望这些专业的思考给大家提供一些启发帮助。谢谢。
