如果要寻找，那么就有一系列创造市场传奇的大单品镜头在我们眼前快速闪过：银鹭旗下的“花生牛奶”、养元集团的“六个核桃”、康师傅的单品冠军“红烧牛肉面”、广药集团的红罐“王老吉”、饮料帝国娃哈哈的“营养快线”、贵州茅台的“飞天茅台”、五粮液的“水晶装52度”、洋河的“蓝色经典”、承担泸州老窖50%利润任务的“国窖1573”等等。
在中国食品业集体跨入“大单品时代”之际，酒业也随之伺机而动。在白酒“黄金十年”，更多的酒企是在通过依赖品牌延伸而壮大，而随着行业走向深度调整期，越来越多的酒企开始关注单品的培育和打造，尤其是大单品，它被认为是企业穿越调整期的核心战略基石。
分析看来，企业通过采取资源聚焦策略打造大单品，可以快速在区域市场中形成强势竞争力，进而抢占市场。不过，凡事皆有利弊，单品制胜市场之后，“困境”也将随之出现。
大单品在成就一个品牌和一个企业之后，伴随着过度依赖单品策略，最容易遭受竞争对手的反击，过分集中在某一个价位，也预示在丧失其他价位上的消费群，外加超级单品的生命周期到来，企业规模必会出现瓶颈。
在业内大声呼喊“大单品制胜一切”的狂热下，酒类企业需清醒地认识到聚焦大单品后面临的“困境”。
资源聚焦留下“隐患”
在尚未形成有效影响的区域市场，依靠大单品完成强力突围，堪称是企业开拓市场最好的方法。大单品不但可以形成较大的销量，同时还能带动品牌提升，树立企业形象。
祭出“单品制胜”策略，也有望快速超越对手。选择一个有影响力的产品，运用企业营销和传播的手段，如果操作得当，能够快速抢占优势地位，成为整个区域市场上的主打产品，进而更大程度上超越竞争对手，赢得了市场份额上的话语权。
不过，尽管大单品在帮助企业突破市场上有着不可估量的作用和威力，但也因企业经营过度聚焦，会给未来发展留下隐患，到了一定阶段必须进行适当的调整。我们注意到这样一个现象，当前，在东亚和东南亚地区拥有较高知名度和产业规模的食品业巨头统一集团(002220)正面临着沉重的业绩压力。根据集团最近发布的2014年财报，在过去的一年里，统一净利润为2.855亿元，较上一年同比下降68.8%。以方便面和饮料两大业务板块风行中国大陆食品业的统一集团为何会净利润大减七成?根据《华夏酒报》记者综合各方面的观察得知，统一大单品战略失效，是其业绩颓废的最重要原因。
据悉，当下统一集团除了在方便面业务上文章来源华夏酒报严重落后于竞争对手康师傅外，支撑公司饮料业务的包括阿沙姆奶茶、统一冰红茶等几个爆款产品，近年来逐渐增长放缓，导致了整个业绩增长乏力。此前，统一也意识到了主打产品面临的瓶颈，大单品战略逐渐失去对业绩的贡献之后，公司先后推出了海之言等产品，虽有不错表现，但目前对业绩贡献还是很少。
这种现象可以对照于行业。在白酒行业内，徽酒军团的大部分品牌都曾采取过聚焦超级单品的策略，这使得它们在区域市场中十分强势，区域内部但凡拥有大单品的企业，都能占有一席之地，不过，也是因为这个原因，安徽市场出现了“一年喝倒一个品牌”的怪现象，有些品牌强极一时但最后趋于“没落”。
这应该是大单品操作模式的“隐患”。对于某些企业而言，一个大单品往往意味着公司的一切，无论销量再好，无论在市场再有竞争力，一旦这个产品出现问题，将直接祸及企业，进而导致公司的销量出现严重下滑。
在本轮行业调整的前两年，这个现象表现得尤为严重。有些过往主打高端品牌的企业，其核心竞争力是长期瞄准政商务市场的大单品，是公司业绩的主力。但随着调整带来的高端市场萎靡，核心产品市场动销困难，企业的业绩便一路下滑，更重要的是受制于资源长期集中，短期内结构调整效果并不好，因此公司最终业绩出现巨亏。
打造大单品有助于推进企业在短期内快速发展，但从长远来看，对企业未来透支的风险也不容忽视，酒企应有预判性地进行调整。
“盲目”操作不利创新
很多人只看到了“大单品”在市场上体现出的“王者之风”，但并未意识到大单品策略的适用性。并非所有企业都适合大单品操作，并非所有阶段都要押宝一个产品，盲目操作将会带来如下的“困境”：
首先，对于中国成功企业来说，似乎永远不能避免“山寨”的干扰。大量抱有机会主义的企业看到前方某款产品爆红后，马上会启动超乎想象的山寨能力，对企业产品进行各方面的“跟风”和“模仿”，最终严重伤害了原有产品的品牌形象。
大单品似乎是这种现象的最大受害者之一，它受到同业“山寨”的可能性相当高，我们甚至可以在某种程度上说，“被山寨”似乎是大单品必然面临的宿命。一旦单品取得了突破性的成功，势必会成为同业对手的竞争目标，层出不起的相似新品批量出现，单品市场运作困难随之加剧。
这一“宿命”般的安排，还包括可能抑制企业本身新品的推广，因为长期聚焦大单品的价位和营销模式、组织，企业的种种观念容易僵化，给企业新品推广加大了难度，更可能会导致企业无法获取创新的活力。
除了“山寨”的影响，我们还看到大单品与所有产品一样，都有一定的生命周期。在导入、增长、成熟之后，必然面临着衰退的过程。当大单品的威力发展到极致，企业将面临发展创新阻碍。往往在遇到这样的“天花板”后，不能够再次进行创新，业绩放缓、亏损的情况随即出现。
也有很多企业在大单品取得了垄断性的市场份额后，开启了“大单品群”的打造，这一创新现象值得鼓励，不过对企业成本投放和短期业绩，都是一定的考验。
第三，大单品的打造是厂家主导的工作，极易因厂家操之过多而削弱了经销商的力量，最终影响了整个品牌的长远发展。
以茅台和五粮液为代表的大单品制胜模式，在行业内尚不能复制使用，毕竟两大行业巨头的实力不是其他酒企能够比肩。茅台、五粮液这样的厂家主导推广大单品模式，在资源投入有巨大的优势。
实力较弱的酒企通过区域大单品的打造，一方面是面临厂家投入过度导致的资金紧张;另一方面，这个过程中，再次强化了厂家主导市场的能力，再减弱了经销商的话语权。从而导致厂商嫌隙再次升级，不利于厂家和经销商的创新合作，更不利于在省外市场的开拓。
限制企业规模
对应“大单品”在行业内的突破效应，业内还流传着“群狼战术”。这个模仿自然界群狼生存法则的战术说的是，在白酒行业竞争中采取多品牌、多产品和多经销商的策略，以狼的性格抢占市场，各个击破，泸州老窖、郎酒、西凤都是“群狼战术”的经典演绎者。
分析来看，作为两个引领不同企业走向成功的战术，二者没有孰优孰劣之分。有不少企业在大单品运作上付出过惨重代价，也有很多的企业在“多子多福”中长久迷失。它们都不具备普遍适应性，更不可能适用于每个企业。
两者在操作中会互相转换。酒企往往会在单品突破成功后选择向“群狼战术”靠拢，进而涌现了“大单品群”;长期实施“群狼战术”的酒企在后期也会调整到“单品策略”。企业会突出主导产品，根据市场情况，整合一批跟不上厂家发展形势和理念的经销商，淘汰一些利润率差和不盈利的产品，确立和主推几个核心产品，以完成品牌形象的再塑造。
由此看来，无论是“大单品”还是“群狼战术”都没有错，没有谁“好得很”，也没有谁“糟得很”。选择哪种产品线策略，更多是依靠企业实力、品牌溢价能力以及企业运作市场出现的实际情况。
有业内人士甚至反对将押宝“大单品”看成一个行业潮流，“不能看到可口可乐和王老吉红罐凉茶大单品成功后，就认为这是商品成功的秘诀”。
企业到底该如何恰当地选择产品策略?有业外人士给出我们这样一个参考的依据：根据消费者购买行为特征来决定，对于消费者购买时高度介入的奢侈品和耐用品，建议用多品种战略;对于消费者购买时低度介入的选购品和必需品，建议用大单品战略。
另有一个饱含哲理的谚语对我们也有启示。韩国第一位女总统朴槿惠曾在访华期间说过，“要想走得快，就一个人走;要想走得远，就要一起走。”企业要向获得快速发展的突破，不妨尝试打造大单品策略，要想持续走下去，就需要“群狼”齐头并进。
前段时间，有一款光瓶酒引起了行业的广泛关注和探究——牛栏山陈酿，在2013～2014年度，创下了销售2000万箱的神话。“牛白瓶”的神话是不可复制的，它有很多偶然性的因素。但它是可以借鉴的，它有很多必然性的逻辑。在如何打造大单品方面，北京顺鑫农业股份有限公司牛栏山酒厂常务副厂长陈世俊表示，大单品在打造上要与企业品牌定位结合，两者表达的内涵要一致，不管大单品如何有效，离开了品牌定位之后就是虚的。
“企业品牌最重要的就是定位问题，一味地跟风定位，市场上流行什么，就把产品往热点方向转换，使得产品找不到当初的品牌痕迹，这是很危险的。”陈世俊对《华夏酒报》记者说，做产品(大单品)很容易，但与品牌定位结合很关键。
