酒业银基们的叛乱
公开资料显示，银基集团是五粮液最大的代理商之一，还是五粮液系列酒自2000年以来在各市场中的最大营运商之一，2009年赴港上市。2011年大量囤积高档白酒，对形势判研失误导致2013年财年陷入亏损。有财经媒体曾报道截止到2014年，银基集团两年亏19亿港元。2014年8月，银基集团发公告称“已获得广东省团购客户及于品汇壹号形象连锁店经销贵州茅台酒产品的非独家经销权”，这一举动被业界称为倒戈或叛变。在引起热议的同时，业内普遍认为表面斗争的背后，是行情持续低迷时经销商的必然选择。
在酒业的“丛林法则”下，经销商上要听命于供货酒企，下要受制于销货终端，行情好的时候因为现金流而一忍再忍，行情不好的时候也是因为现金流的忍无可忍。有些经销商甚至在酒企的经销商大会上公然抱怨，库存俨然扛不住，还怎么定计划。当一个经销商的心声成为一个群体的声音时，即使一贯强硬的茅台，态度也不得不由“谁降价就取缔谁”转变为“与供应商朋友共勉”。
酒水经销商即使拥有大量的团购资源，其本质上仍然是个体零售商，非常的看重库存周转率及利润毛利率，在不影响其核心利益的前提下，才能谈所谓的“大局”。在行业开始调整的时候，“叛乱”的经销商往往会选择三条路：其一是调整产品结构，由一种或几种产品代理转化为全系列代理甚至几十种产品代理;其二是组建经销商联盟，实现产品代理权的资源共享，降低个体承担的资金及库存风险;其三是转型成为平台运营商，不再以产品代理商或品牌运营商的身份与企业谈判。
调整产品结构。经销商为摆脱对单一企业产品的依赖，开始谋求更多企业的合作，尤其是区域酒企。产品结构由中高端产品向中低端产品转型，产品架构开始混搭名酒产品及区域白酒产品，精力投入由白酒向葡萄酒、食品等转移。山东新宝真商贸就比较典型，一直以来就是茅台、五粮液及水井坊等名酒系列产品的运营商，以旗舰店及加盟店的形式做企业团购。2013年开始，企业便进行战略调整，在坚持代理名酒的前提下，开始做名酒企业系列产品的全国运营商，同时寻找合适的山东区域酒企谋求更深次的合作，另外还操作 “主舵者”、“卡柏莱”等葡萄酒品牌。
组建经销商联盟。经销商联盟，这种类似的组织始终存在，以期实现货物的流通、运转等功能及增加与上游企业谈判的筹码。行业调整期以来，更多的类似的组织以公开的身份开始运作，以地域划分的河南商帮，以共同理念聚集的山东百商会，还有以年龄划分的山东80酒水俱乐部等。其利兄弟团队运作的山东百商会就吸纳经销商多达百人，改变县级经销商单打独斗的局面，共同实现抱团式的快速发展。其有独立的董事会进行运作，与六个核桃、蒙山酿酒等都达成过比较大的合作。
搭建成为平台运营商。平台运营商，广义上是指提供交易场所的商场，或者自己选择性采购的卖场，而酒水作为单品类产品很难严格意义上的去划分，往往因为平台运营商的身份复杂而使平台成为具备交易和采购属性的综合类平台。如今来看，1919酒类直供、泰山名饮及勇哥卖酒等均是具备平台运营商的属性。以勇哥卖酒为例，它拥有华联、银座及大润发近200个KA卖场的供货权，在2012年之前，代理产品、铺货及促销，在2012年之后，也开始给酒企提供铺货展示、卖场代管甚至综合销售的功能，在实现利润的前提下，与合作酒企进行利润的再分配，而降低以往自己代理产品带来的资金压力及市场风险。
在信息更加透明的互联网时代，尤其是移动互联时代，酒企以地域划分产品销售区域及以“行政手段”来控制价格的手段渐渐失效。有经销商认为，酒企认真生产产品，努力运营品牌，照顾消费者的工作交给经销商去完成;有酒企认为，利润不能都让中间环节拿走，酒企直面消费者，只有辐射不到的区域才会交给经销商去运作;大部分消费者认为，不管谁为我服务，只要能够提供货真价实的产品，我对谁都没依赖性。
消费者越来越挑剔，酒水同质化越来越严重。市场动销的前提，常常要依靠“价格战”来撬开消费者的口袋。价差来自于对比，往往进入越来越低的局面。不管是否参与这场“战争”，只在这个行业，就必然被波及，最终价格穿底，都挣不到钱，就会有人出局，重新来过。
毫无疑问，战争的天平应该会属于厂家，事情往往并没有按照原来的规则去运转，因为“资本”，而且还是一群如狼似虎的“资本”。它们擅长“买空”、“做空”及“卖空”，它们有着自己的商业思维，有着自己的盈利模式，它们甚至可以一直赔钱到“上市”，这一点让很多传统酒企负责人看懂了也学不会。
“资本”的强势介入，让出现的“搅局者”呼风唤雨，使原本“男耕女织”的酒水行业变得热闹起来。
