空间决定了企业发展的体量，时间则决定了发展的效率。
对于中国酒企在时间与空间的运用上有两种，一种是以空间换取时间，通过拉长战线做大做强，积小胜为大胜，代表的是舍得、金辉、汾酒等;以时间换取空间，坚定目标，戒骄戒躁，等待市场调整期果断进场，最典型的水井坊、口子窖、青青稞等。
试想一下，中国肯定不是每一种酒都能成为茅台，这倒不是中国酒不努力，而是因为社会不需要，离开了需求，所以的努力都毫无意义。这就是为什么现在很多酱酒说比茅台好喝(确实有这种优质酒品)，但是却鲜有人为此付费，那是因为，最贵的酒永远只需要一种，你再好喝没用。
现在我们换个角度来看，近几年中国的很多酒企也制定了一些三年五年计划，无非是30亿50亿100亿之类的业绩目标，却很少有人考虑这种规模的扩张是不是社会需要的，当然对于许多有政府背景的企业，这是政绩，但是对于大多数私营酒企，很多时候单纯规模的扩张是非常不理性的。
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迄今为止，中国酒企所有的成功都是建立在产品结构升级之上，而非单纯的规模之上。曾经无数中低端酒企也是风光无限，譬如金种子、老村长等……时间证明，没有完成产品与品牌升级的酒企，大多数都是脆弱的，这里面还包括大量升级失败的区域中低端酒企。伴随着中国整个酒类消费量降价升，这种趋势将会更加明显。
中国这片大地有1.8万家在册酒企，规模酒企1444家，34个省，1347个县，14亿人组成了4.3亿个家庭，这里面每一个人、每一个家庭、每一个社区都与酒有着密不可分的关系，对于大多数中小型酒企，如何取得竞争优势，则完全取决对于时间与空间的资源把控。
对于中国酒来说，空间指的是酒类消费品的市场容量，时间指的是整体消费环境的趋势，简单来理解：空间是土壤，时间是方向!
空间换取时间战略
对于一个区域酒企，本身销售范围有限，品牌影响力较弱，这不是短时间能够得到改观的，这个时候就要从空间角度来思考怎么突破，主要遵循“向上拉，向下沉”两个战略。
向上拉是指针对自身的区域与品牌优势，进行空间上的有之资源链接。最典型的就是产区概念，中国酒可以是香型的产区，也可以是品类的产区，更可以是文化的产区，把自己拉到产区代表层面，从而实现突围，中国目前的贵州的酱、四川的浓、山西的清，浙江的黄酒、新疆宁夏的红酒产区，黑龙江、湖南、海南的养生酒等等，都可以借助自身的环境差异化来实现空间的突破。
向下沉指的是在市场布局层面要做点。中国酒类市场还远没有到饱和的状态，一线做不了做二线三线，城市做不了做乡镇，省内做不了，跟着人流做省外，品牌不够就死磕酒质，渠道弱就扶植小商，甚至可以一个街道一个小区做，结呆寨，打硬仗，放弃追求面的汇量增长，追求点的销量挖掘，更是一条务必务实的态度。
时间获取空间战略
中国酒经过几十年的发展竟然有几万家酒企，这在同类的快消品行业是不可想象的，同时由于中国的酒企大多都是解放后老酒坊改制而来，少则也有几十年的历史，带有浓厚的地区特色与消费惯性，由由于白酒酿造工艺的成本极低(横向比较)，这是中国区域酒企特有的，所以在大概率上，大量小微型酒企会长时间存在，这就给时间换空间留下了机会，那么机会主要体现在战略差异化层面。
区域酒企的差异化有很多路径，其中核心的是营销模式的创新，目前中国酒企正在兴起的就是基于社群经济与体验营销的酒庄模式。
我们不妨把眼界放的再宽一些，企业竞争目的是为了而获取持续经营的能力，本质是获取利润，那么我们是不是一定要通过产品差价来获取利润呢?其实互联网时代，顾客早已不是单纯的为产品付费，技术上也解决了人与人，人与货，人与场的链接问题，因此，在此基础上的体验经济与社群营销大有可为!
对内看，把原来的生态酒厂升级为智慧酒庄，充分利用酿酒的环境与技术优势，通过场景化的营销手段嫁接产品的开发与销售，实现定制化与文创产品的销售;
对外看，通过酒道馆(专卖店)等终端的智能化实现酒文化教育，拓展酒类的消费场景，挖掘顾客的深层需求，从而提高消费粘性，组建品牌社群;
从整体看，酒厂就是大核心，终端就是小核心，以社区为单位分布着若干家庭，这些就是酒庄经济的核心，不再是单一的个人销售，而是把家庭作为基础单位，从酒类的使用场景与需求来定制服务于产品。毕竟在中国，谁家不用酒，几人不喝酒?
对于大多数区域酒企，只要抓住周边几个社区，基本上就解决了生存问题，如果能够再进一步拓展区域社群，那么可以说，它就成为该区域内最大的酒类需求服务商，说的俗一点：
消费者一站式酒类解决方案的服务商。
